酒店的品類(lèi)繁多，管理公司也從國際品牌包打天下到國內品牌崛起，管理形式更從單一全權委托到品牌輸出，再到總體租賃承包等，行業(yè)經(jīng)過(guò)四十年打磨，逐漸走向成熟。但有一種現象，在同等客觀(guān)條件下，無(wú)論是大型連鎖集團旗下的酒店，還是單體獨立酒店；無(wú)論是城市商務(wù)酒店，還是旅游目的地度假酒店，經(jīng)營(yíng)結果各異。很多因素都會(huì )對其產(chǎn)生影響。筆者認為， “一把手文化”是一個(gè)關(guān)鍵因素。

“一把手文化”其實(shí)是一家酒店一把手的領(lǐng)導力表現，領(lǐng)導力（Leadership）是指在管轄的范圍內，充分利用人力資源和客觀(guān)條件，以最低成本達到目標，并提高整個(gè)團隊效率的能力。具體到酒店管理范疇，需要一把手具有專(zhuān)業(yè)能力、學(xué)習能力、溝通能力等等。目前，多數城市酒店供大于求，各大集團管理公司人力資源不濟，單體酒店物業(yè)老板到處祈求職業(yè)經(jīng)理人，除了品牌和預訂渠道平臺，決定一家酒店成敗的關(guān)鍵因素落到了酒店操盤(pán)的一把手中。

記得幾年前一個(gè)地產(chǎn)老板在上海建造了一座高端酒店，委托了一家著(zhù)名國際集團管理公司全權管理，一個(gè)響亮的品牌掛上了這棟建筑的頂端。開(kāi)業(yè)幾年以后，由于該酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)一直不夠理想，離當年和管理公司簽約時(shí)的預測相差甚遠，投資方數次要求管理公司更換總經(jīng)理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監，但遺憾的是收效甚微。這位地產(chǎn)老板在百般無(wú)奈的情況下，拿起了法律的武器，經(jīng)過(guò)仲裁，管理公司被要求向投資方賠償巨額損失。當業(yè)內都以為該管理合約會(huì )被終結，品牌會(huì )從酒店建筑拿下時(shí)，投資方在專(zhuān)業(yè)高手的指點(diǎn)下，提出了保留品牌和渠道網(wǎng)絡(luò )平臺的要求，管理者由投資方自行聘用。雙方達成的條件是，變全權委托管理為掛牌自行管理，管理公司需要收取營(yíng)業(yè)總額的6%作為品牌和渠道平臺使用費，而投資方可以用賠償款金額抵扣。這個(gè)出人意料的置換條件，其實(shí)關(guān)乎到投資方對于品牌和渠道平臺的認可，但需要一位出色的一把手來(lái)運作，而這位一把手只能是投資方自己尋找，管理公司無(wú)法為其提供。

經(jīng)業(yè)內人士介紹，投資方聘請了一個(gè)多年在中國高星級酒店擔任總經(jīng)理的資深外籍國人職業(yè)經(jīng)理人。上任兩年，酒店管理團隊凝聚力大大提高，酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)從原來(lái)的虧損做到了連續兩年提升和盈利，投資方大為滿(mǎn)意，證實(shí)了品牌 + 渠道 + 出色的一把手，才能管理好一個(gè)酒店。由于這位資深外籍國人職業(yè)經(jīng)理人已到退休年齡，兩年后從該酒店請辭，投資方不得不再次尋找合適的一把手，最終聘請到一位德籍職業(yè)經(jīng)理人，由于語(yǔ)言和對于當地市場(chǎng)不熟悉等因素，該酒店的各方面情況又開(kāi)始退步。以上這個(gè)案例正說(shuō)明了“一把手文化”的重要性。

目前，行業(yè)內有不少單體酒店，它們并沒(méi)有著(zhù)名的國際品牌和渠道網(wǎng)絡(luò )平臺，但是，一把手較為專(zhuān)業(yè)且善于不斷學(xué)習，能準確把握產(chǎn)品定位，擁有獲客能力，能積極調動(dòng)管理團隊和全體員工的積極性，還善于與當地政府有關(guān)部門(mén)及行業(yè)主管部門(mén)溝通，不斷提高管理和經(jīng)營(yíng)效率的新技術(shù)，并且積極運用到日常的經(jīng)營(yíng)管理之中，把酒店經(jīng)營(yíng)的有聲有色。

當然，在當今行業(yè)的現狀下，酒店的一把手若想做成事、做好事，一個(gè)重要的前提是必須有權使用一定量的資金。有些一把手專(zhuān)業(yè)、認真，努力經(jīng)營(yíng)管理酒店，但被投資方限制使用正當需要花費的費用，進(jìn)而妨礙酒店正常營(yíng)運發(fā)展。兩年前，三家酒店技術(shù)工具公司一起去拜訪(fǎng)一家國有酒管集團，并向旗下公司的總經(jīng)理們介紹應用技術(shù)工具對于提高經(jīng)營(yíng)管理效率的重要性。介紹后，只有其中一位總經(jīng)理聽(tīng)懂，并向這家技術(shù)公司提出合作的要求，后來(lái)，該技術(shù)工具成功植入酒店，效果良好。一年以后，該總經(jīng)理去另一位地產(chǎn)老板投資的酒店當一把手，他同樣想引入提升經(jīng)營(yíng)管理效率的技術(shù)工具，可是，要想使用一定量資金需要得到老板的批準，否則無(wú)法實(shí)現借用技術(shù)工具來(lái)提高經(jīng)營(yíng)管理效率的目的。需要說(shuō)明的是，一把手能否獲得資金使用權，一方面有賴(lài)于投資方或董事會(huì )的認知，另一方面也考驗一把手的溝通獲得認可的能力。

行業(yè)發(fā)展的速度和業(yè)態(tài)的變化如此之快，要想成功經(jīng)營(yíng)管理一家酒店，一把手的關(guān)鍵作用凸現，僅有品牌和渠道網(wǎng)絡(luò )平臺，而沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的、愛(ài)學(xué)習的、愛(ài)顧客和員工的、有超強溝通能力的一把手，則會(huì )讓成功的機率大打折扣。對于單體酒店的一把手而言，這一要求有過(guò)之而無(wú)不及，因為他們沒(méi)有現成的大品牌大平臺，以及統一的管理系統工具，他們需要不斷尋找最為合適的第三方合作，這樣的第三方可以是預訂平臺，可以是管理系統技術(shù)工具，可以是專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構。能夠認知、找到并借力第三方的專(zhuān)業(yè)也是一種能力。不過(guò)，這種能力的前提是一把手需要有學(xué)習力，所謂學(xué)習力就是學(xué)習的毅力和能力以及能夠將知識向資本轉換的能力。  

行業(yè)發(fā)展至今,還是存在部分單體酒店或集團酒店的一把手,把職位當官位,知識結構落伍,認知理念固化，雖然也在不斷參加各種培訓和到處參觀(guān)學(xué)習，但實(shí)際學(xué)習轉換能力缺乏,卻自我感覺(jué)良好。有的單體酒店一把手也明白自身能力不濟,想求助但又怕在專(zhuān)業(yè)機構和投資方面前暴露短板而職位不保，往往放棄。部分由一家酒店起步外接合約發(fā)展而成的管理集團，往往缺少集團化的頂層設計，缺少管理的系統化和獲客渠道平臺，管理隊伍也以拔苗助長(cháng)為典型，這些都已成為集團化發(fā)展的瓶頸。

在國際、國內管理集團以多品牌發(fā)展滿(mǎn)足資本市場(chǎng)擴張需求的當下，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及而技術(shù)平臺不斷完善的生態(tài)環(huán)境下，無(wú)論是單體酒店亦或管理集團，一把手都應該加強自身的專(zhuān)業(yè)學(xué)習能力，畢竟這是獲得領(lǐng)導力的關(guān)鍵。

*本文來(lái)源：微信公眾號“酒店評論”（ID：Reader-Review），作者：袁學(xué)婭，原標題：《酒店經(jīng)營(yíng)成敗與“一把手文化”》。

版權聲明

酒店 住宿 經(jīng)營(yíng)

發(fā)表評論

查看更多