一邊是炙熱火焰，2015年B2B交易規模達到18萬(wàn)億，之前一直“冷門(mén)”的B2B領(lǐng)域也成為了投資圈的兵家必爭之地，統計顯示：2016年上半年B2B行業(yè)共發(fā)生了81起投融資事件，金額總計76億人民幣。

另一邊卻是如履薄冰，這是身邊常見(jiàn)的真實(shí)案例，朋友做了一個(gè)B2B平臺，交易量很大，一年達到十幾億，但是做的越大，資金鏈越緊張，流水越大，越覺(jué)得危險。

問(wèn)題究竟出在哪里？

主要問(wèn)題在于他的結構設計，B2B行業(yè)選擇和價(jià)值定位非常重要，如果選擇不當，做得越大，結果反而可能是垮得越快。

B2B模式設計的核心在于SKU選擇和交易模式設計，通過(guò)對易極付平臺上兩百多家大型B2B平臺，2300萬(wàn)注冊用戶(hù)使用習慣的分析對比，我們得出以下結論：

一、平臺價(jià)值與SKU選擇

平臺的價(jià)值定位。

平臺交易的價(jià)值是指你解決了買(mǎi)賣(mài)雙方的什么問(wèn)題？?jì)r(jià)值只有這4類(lèi)，效益、效率、安全、體驗。而在這四類(lèi)里，B端交易是逐利的，所以效益是最剛性的價(jià)值，要么可以降低成本，要么可以擴大收入。

在做B2B平臺的過(guò)程中，首先必須要解決熟客交易和撮合交易飛單的兩大難題。B2B一定是熟人之間的交易，那何必要通過(guò)中間平臺做生意呢？

撮合交易所面對的另一個(gè)難題則是飛單，易一天使投的豬八戒網(wǎng)以前也遭遇過(guò)這種情況，一開(kāi)始收5%到15%的傭金，最高的時(shí)候收到20%，所以它線(xiàn)下飛單很多，后來(lái)有錢(qián)了，豬八戒網(wǎng)干脆就此免除傭金了。

那要怎么解決這個(gè)問(wèn)題？我們通過(guò)研究易極付平臺上的兩百多家B2B交易平臺，發(fā)現SKU的選擇特別重要，盡可能選則價(jià)格波動(dòng)的SKU。

假設說(shuō)今天我通過(guò)平臺找你，你給我一個(gè)很便宜的價(jià)格，明天我再找你的時(shí)候，你不是最便宜的，那你的價(jià)格就沒(méi)有優(yōu)勢了，這時(shí)撮合平臺就有價(jià)值了。比如說(shuō)有色金屬，比如說(shuō)化工原料產(chǎn)品，它價(jià)格是波動(dòng)的，今天你家最便宜，明天可能就不是你家了，那我平臺做撮合就有價(jià)值。

其次是標準品和非標品的問(wèn)題。

當然大家都喜歡做標準的品類(lèi)，第一，它價(jià)格有波動(dòng)，但它質(zhì)量沒(méi)有二異性，第二，它不會(huì )跑到線(xiàn)下去成交。非標品還有線(xiàn)下看貨的環(huán)節，還要談判。上個(gè)月我看了一個(gè)做工程機械的項目，他們要現場(chǎng)看貨，之后現場(chǎng)簽合同，這個(gè)就很難做到線(xiàn)上交易。

所以，如果是標品，同時(shí)它的價(jià)格經(jīng)常波動(dòng)，那撮合的價(jià)值就比較剛性，找鋼網(wǎng)、有料網(wǎng)、化纖幫等大宗商品領(lǐng)域很多都是這個(gè)屬性。

另外就是利潤率和批量里，至少要有一個(gè)占優(yōu)勢，你要么選擇小批量高利潤，要么選擇大批量低利潤，如果又大批量又高利潤的，那一般是石油、煙草這些壟斷性資源，不好找。如果是小批量利潤又薄的，建議就不要去做了，基本很難做起來(lái)。

然后就是上下游集中度，上游和下游都是越分散越好。對B端企業(yè)來(lái)說(shuō)，效益是最剛性的價(jià)值。效益從哪里來(lái)的？肯定是壓榨某一方，才能得到效益嘛。所以你要找個(gè)利潤率高的，上游做比價(jià)，下游做批量。如果這兩個(gè)都不占，撮合平臺就要反思一下自己平臺上面SKU的設計。

以上這些，回到根本上，其實(shí)就是易一天使投資理論“熊六刀”里面的第一刀：清晰的用戶(hù)定位、及格的價(jià)值、正確的交易場(chǎng)景。

買(mǎi)賣(mài)買(mǎi)賣(mài)，是先有賣(mài)，還是先有買(mǎi)？這個(gè)問(wèn)題有點(diǎn)像是先有雞還是先有蛋？從商業(yè)本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，一定是先有買(mǎi)，再有賣(mài)。我舉個(gè)例子，為什么下雨天，地鐵站門(mén)口有那么多人賣(mài)雨傘？是因為有買(mǎi)方需求存在嘛。

那反過(guò)來(lái)看，會(huì )不會(huì )有人下雨天在小區的樓下賣(mài)雨傘？基本上不太會(huì )，因為我家里有傘，沒(méi)有購買(mǎi)需求，所以一定是先有買(mǎi)再有賣(mài)。先有買(mǎi)，買(mǎi)什么呢？買(mǎi)產(chǎn)品、買(mǎi)服務(wù)，這個(gè)就是SKU了。那什么樣的SKU一定要上撮合平臺買(mǎi)呢？

價(jià)格波動(dòng)比較頻繁的、上下游集中度都是比較分散的，這類(lèi)的產(chǎn)品，很難繞開(kāi)平臺。再加上利潤率相對比較高的、相對標準的，這就是平臺選擇SKU的原則。

二、B2B交易鏈和交易結構設計

1、B2B交易鏈 

通過(guò)分析對比易極付上接入的諸多B2B平臺，我們得出B2B的完整交易結構就是這個(gè)流程：T-B-B-F-B-B-T，左邊半邊是供應鏈，右邊半邊是分銷(xiāo)鏈，F為制造中心。物流一路向右，資金流一路向左。

右邊的T是終端店，出去就是消費者，例如煙酒店、便利店、零售店。上游的T也是終端點(diǎn)，比如前兩天，我在上?？戳艘粋€(gè)做中藥材的平臺，這個(gè)T就是收購這些藥材的經(jīng)紀人、收購站，再往上游是種植藥材的農民。

這是完整的B2B產(chǎn)業(yè)鏈結構，所有的行業(yè)都可以裝到這個(gè)鏈條里來(lái)，哪怕是做企業(yè)服務(wù)、代稅也好，都可以裝到這里面來(lái)。我隨便舉一個(gè)，比如說(shuō)培訓平臺，學(xué)校上來(lái)你這平臺上面買(mǎi)課程，然后再給他的學(xué)生做培訓，如果課程是你平臺自己開(kāi)發(fā)的，平臺就是F。如果說(shuō)這課程是別人開(kāi)發(fā)，那你就是分銷(xiāo)商、分銷(xiāo)平臺。

在這里，一套課程就是一個(gè)標準產(chǎn)品，當課程到達下游買(mǎi)家，也就是那些購買(mǎi)課程的學(xué)校，產(chǎn)品就進(jìn)入了分銷(xiāo)流通環(huán)節。

這個(gè)流程圖里面，最難裝下的其實(shí)是超市。因為從長(cháng)尾理論來(lái)說(shuō)，越往后碰到的T越小。當我們把超市裝在T這一塊，他出去就是消費者，送貨進(jìn)超市里面的大部分是經(jīng)銷(xiāo)商，個(gè)別有廠(chǎng)家，這個(gè)流程圖超市一樣適用。只不過(guò)如果我開(kāi)一家超市，它就是小T。如果我開(kāi)著(zhù)像華潤萬(wàn)家一樣的連鎖就是大T，由無(wú)數個(gè)小T組成的一個(gè)大T，所有的行業(yè)都裝得進(jìn)來(lái)，我們把它窮舉掉了。

2、B2B的四類(lèi)交易模式

再說(shuō)交易模式。B2B平臺的交易只有4種模式：N-1，1-N，N-N，N-1-N。

1-1就是單對單的交易，基本上跟在線(xiàn)平臺沒(méi)有關(guān)系，所以就不討論了； N-1叫集采；1-N叫分銷(xiāo)；N-N叫撮合，這種模型里平臺只是中介方，不參與任何中間的貿易環(huán)節；N-1-N叫集采分銷(xiāo)，你平臺先把貨買(mǎi)過(guò)來(lái)，然后你平臺再賣(mài)出去，你來(lái)開(kāi)票。

除此之外，還有個(gè)很多人在提的saas平臺模式，但它其實(shí)是一個(gè)技術(shù)服務(wù)跟軟件服務(wù)的提供商，并不是交易平臺，所以我把它單列出來(lái)。但如果有一天saas把門(mén)打開(kāi)，賣(mài)方之間可以相互串貨的話(huà)，它就變成了一個(gè)交易平臺。

N-N撮合平臺，我把它又細分出一種N-P-N的模式。這個(gè)P是平臺自己，平臺不參與交易，但是平臺資金過(guò)賬，平臺代收代付，實(shí)際上它并沒(méi)有參與交易，也不開(kāi)發(fā)票，它也不參與售后質(zhì)量保證，這些還是由上游供應商自己來(lái)提供的。所以在N-P-N的模式下中間加了一層，他和N-1-N也有區別，帶1的是自營(yíng)的，比如京東，是集采分銷(xiāo)的在線(xiàn)供銷(xiāo)鏈。

3、四類(lèi)交易模式的價(jià)值定位

平臺的價(jià)值只有四類(lèi)：效率、效益、安全、體驗?，F在我們逐個(gè)來(lái)分析這四類(lèi)交易模式的平臺價(jià)值分別是什么？

N-1的平臺集采模式上有很多的賣(mài)方，買(mǎi)方就只有一個(gè)。這種模式一定不是說(shuō)創(chuàng )造了多少效益，而是現在從線(xiàn)下轉到線(xiàn)上，讓效率更高。

這種模式下，下游和大部分上游本來(lái)就是認識的，比如說(shuō)超市，它的SKU特別多，所以一般規模大一點(diǎn)的超市都會(huì )有一個(gè)系統，用來(lái)管理庫存、訂單、收銀等，然后超市把這個(gè)庫存情況發(fā)布出來(lái)給它的供應商，給每個(gè)供應商一個(gè)賬號，供應商自己登上來(lái)看，貨物低于安全庫存，供應商自己來(lái)補貨，補完貨過(guò)兩個(gè)月，超市再來(lái)結算。

訂單是由賣(mài)方驅動(dòng)生成的，不是由買(mǎi)家來(lái)下，超市是N-1模式的一個(gè)典型代表。易一天使也投過(guò)一個(gè)N-1的saas平臺，名叫“企企通”，廣州曼妮芬就是通過(guò)企企通來(lái)管理自己向上游的采購訂單。

一個(gè)集中采購平臺，它首先解決的是效率問(wèn)題，因為買(mǎi)賣(mài)雙方的角色并沒(méi)有發(fā)生太多變化，但是它效率提升了，效率就是N-1模式的主要價(jià)值。

反過(guò)來(lái)也是一樣，1-N的分銷(xiāo)平臺，提供的價(jià)值也是效率。比如易一天使投資的“訂貨寶”，它是國內最大的saas訂貨平臺，1-N分銷(xiāo)模式，客戶(hù)是供應商自己帶到線(xiàn)上來(lái)的，在線(xiàn)下供應商一樣能賣(mài)貨，但轉到線(xiàn)上來(lái)能提升效率和優(yōu)化管理，隨時(shí)了解物流和資金流的情況。

未來(lái)在哪種情況下，它有可能會(huì )創(chuàng )造效益嗎？

當把金融導入平臺以后。原來(lái)下游買(mǎi)家只有100萬(wàn)的資金，只能進(jìn)100萬(wàn)的貨，當金融工具介入，再給下游買(mǎi)家提供100萬(wàn)周轉資金，買(mǎi)家就可以賣(mài)200萬(wàn)的貨了，它就能夠創(chuàng )造更多效益。

所以1-N分銷(xiāo)平臺，一定要想辦法從分銷(xiāo)管理的工具平臺轉成交易平臺。如果你做自營(yíng)的，先把你現有的產(chǎn)品賣(mài)掉，把現有的渠道轉到線(xiàn)上來(lái)，然后迅速向N-1-N去轉型，把上游的供應商拉進(jìn)來(lái)，把新的品種拉進(jìn)來(lái)，不要自己去買(mǎi)，那樣你的資金壓力會(huì )非常大。你可以選擇做代銷(xiāo)或者寄售的方式，這樣你就變成了一個(gè)真正做生意的平臺。

第三種是N-N的平臺，目前國內超過(guò)70%的平臺都是這種模式。平臺上有N個(gè)賣(mài)家、有N個(gè)買(mǎi)家，自由買(mǎi)賣(mài)市場(chǎng)，比如說(shuō)找鋼網(wǎng)，比如說(shuō)我們易一天使投資的“豬八戒網(wǎng)”，都是這種模式。

N-N模式是目前最有想象力的，玩法最復雜的，但同時(shí)也是最不容易做好的平臺。為什么這么說(shuō)呢？

因為純粹的N-N撮合是在做雷鋒，你收傭金別人就跑了，不收傭金的話(huà)你又活不下去，對吧？所以N-N里面總會(huì )帶一部分的自營(yíng)或代銷(xiāo)，才有可能活得長(cháng)久。

N-N撮合交易類(lèi)的平臺，首先肯定要找好平臺主打的爆款產(chǎn)品，要有一個(gè)特色菜，別人才愿意來(lái)。

以漫山遍野最常見(jiàn)的快消品平臺來(lái)舉例，如果說(shuō)平臺上有兩個(gè)爆款產(chǎn)品，分別叫農夫山泉和怡寶，在我這的價(jià)格比你在外面看到的最低價(jià)格都還要便宜1毛錢(qián)/瓶，那么這個(gè)平臺就很有可能會(huì )成為全中國最大的快消品B2B平臺，因為這兩個(gè)品類(lèi)是快消品里出貨量最大的品類(lèi)，純粹的撮合平臺都需要這么一兩個(gè)主打的爆款SKU。

在N-N的撮合模式里，重點(diǎn)再說(shuō)一下N-(P)-N，這里的P為什么要加個(gè)括號呢？這表示平臺代收資金，不是實(shí)際買(mǎi)賣(mài)方。平臺收了錢(qián)之后再付給上游，實(shí)際上這種模式是有問(wèn)題的。

因為第一，你不是交易對向，而且也沒(méi)開(kāi)票，錢(qián)進(jìn)到你的對公賬戶(hù)里面去，這種模式需要去當地稅務(wù)報個(gè)備，并且需要你的經(jīng)營(yíng)范圍里有物流，通過(guò)物流代收來(lái)解釋平臺這種大額資金代收代付的行為。

但如果你不是物流公司代收，錢(qián)進(jìn)到你的對公賬戶(hù)上是有問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題怎么解決呢？

要么接銀行的支付，要么接一家持牌的第三方支付公司，因為這兩個(gè)天生就是干這個(gè)事的，國家發(fā)了牌照，允許其從事支付結算業(yè)務(wù)。例如易極付，它的基本職能就是代收代付。

很多平臺不懂支付業(yè)務(wù)，完全是按照互聯(lián)網(wǎng)體驗官或者技術(shù)人員的想象來(lái)設計資金支付模式，國家規范管理之后，這種模式的平臺都會(huì )慢慢的被消滅淘汰掉。

今年是支付、非金融機構監管的元年，管的非常嚴，最近已經(jīng)拿X團開(kāi)刀了，你不是支付公司，買(mǎi)家錢(qián)全部付給你了，你又在結算給商家，萬(wàn)一跑路了怎么辦？

這樣風(fēng)險很大，國家監管不允許。在這里提醒一下大家，在做支付結構設計的時(shí)候，一定要考慮到這些問(wèn)題了。

第四種是N-1-N，它是綜合了前兩種模式，N-1加上1-N，將這兩個(gè)模式放在一起，這個(gè)模式價(jià)值是最剛性的，也是最賺錢(qián)的，但也是最難做大的，因為右邊要找客戶(hù)，左邊要找供應商，中間還要解決物流問(wèn)題，做的比較重。

但只要過(guò)了臨界點(diǎn)，它就會(huì )活得很好，因為價(jià)值夠深，對買(mǎi)方來(lái)說(shuō)，效率提升了，降低成本了；對上游來(lái)說(shuō)，多了一個(gè)銷(xiāo)售渠道。

舉個(gè)例子，易翎資本投資的丹露網(wǎng)，全國最大的白酒分銷(xiāo)B2B平臺，從1批到2批到3批，都可以在平臺上獲得想要的好處（1批是一級代理商，即省代理商；二批是二級城市代理商，三批是我們小區門(mén)口的煙酒店），按照這個(gè)結構，再往上面就是廠(chǎng)家了。

丹露網(wǎng)以前做白酒為主，紅酒啤酒為輔。我們作為投資方，正在給他們導入德國的一個(gè)爆款啤酒，做這個(gè)品類(lèi)的自營(yíng)，加上易一系易生活、訂貨寶、企富通等資源，可以直達全國500萬(wàn)家終端門(mén)店，如果丹露網(wǎng)的每個(gè)門(mén)店、每個(gè)月賣(mài)出一件德國啤酒，丹露網(wǎng)就有2000萬(wàn)的利潤。如果一個(gè)月賣(mài)5件啤酒，就有一個(gè)億的利潤。

最后再說(shuō)說(shuō)saas，純saas的模式就像玻璃罩里的飛蛾，看到眼前一片光明，但就是沖不出去。

saas靠租賃費、會(huì )員費是不長(cháng)久的，saas一定要從工具屬性轉向交易，為商戶(hù)創(chuàng )造更多的效益才是硬道理，而創(chuàng )造效益的最佳方式就是創(chuàng )造增量交易。

延伸閱讀：如何掘金B2B供應鏈？

我的合伙人殷明最近寫(xiě)了一篇講互聯(lián)網(wǎng)金融的文章，其實(shí)是現在大家在熱議的 “互聯(lián)網(wǎng)+”的形態(tài)之一。這篇文章，我想和大家聊一聊我們針對另一種形態(tài)的“互聯(lián)網(wǎng)+”的一些觀(guān)察和思考。

我們先看一張圖。 

這張圖里面有三個(gè)信息。 

第一，當一群人的信息化程度超過(guò)某個(gè)臨界點(diǎn)，某個(gè)應用就可能爆發(fā)，帶來(lái)效率的提升。這一點(diǎn)不多說(shuō)。 

第二，群體中的一部分人的效率提升，會(huì )導致剩下一部分人的信息化程度快速提升。當一部分出租車(chē)司機用了滴滴和快的以后，其他的出租車(chē)司機的相對效率會(huì )降低，然后被迫購買(mǎi)智能機。

第三，一個(gè)應用的爆發(fā)，對于另一個(gè)應用的爆發(fā)也有促進(jìn)作用。如果不是餓了么和美團外賣(mài)在2014年的努力，小餐館老板不會(huì )這么快學(xué)會(huì )使用智能手機，美菜的爆發(fā)可能也要再晚一些。注：美菜是一個(gè)服務(wù)于中小餐館的生鮮食材移動(dòng)電商，2014年上線(xiàn)，2015年的銷(xiāo)售額預計將達到15到20億人民幣，成立以來(lái)融資超過(guò)10億人民幣（包括藍湖資本的1000多萬(wàn)美金的A輪）。本質(zhì)上美菜是利用智能手機改造餐飲行業(yè)的供應鏈：餐廳老板用智能手機下單，供應商用智能手機競標，貨車(chē)司機用智能手機接受調度。

網(wǎng)絡(luò )越大，每個(gè)節點(diǎn)的價(jià)值就越大——這個(gè)命題不僅適用于社交網(wǎng)絡(luò )，放在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上，也是適用的。安卓系統，微信，滴滴快的，美團點(diǎn)評餓了么，這些新節點(diǎn)，把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)推入了下一個(gè)階段，開(kāi)始慢慢地改造幾十萬(wàn)億的傳統產(chǎn)業(yè)供應鏈。 

目前中國的各種商品流通的核心環(huán)節，是各種“批發(fā)市場(chǎng)”。它們起到定價(jià)、撮合交易等積極作用，提高了商品的流動(dòng)性，降低了交易成本。但是我們通過(guò)觀(guān)察，發(fā)現許多形態(tài)的批發(fā)市場(chǎng)都有一些無(wú)藥可治的低效環(huán)節，處在一種“次優(yōu)的穩定態(tài)”，有機會(huì )利用信息技術(shù)和資本來(lái)改造。我們針對批發(fā)市場(chǎng)的各種特性進(jìn)行了研究。挑兩個(gè)和大家聊聊。

特性一：加速非標商品交易撮合 

農貿批發(fā)市場(chǎng)就是一個(gè)典型的非標商品撮合平臺。聽(tīng)上去這是個(gè)低效的事情：農產(chǎn)品擺在批發(fā)市場(chǎng)賣(mài)，這得帶來(lái)多高的損耗啊。那采購商為什么一定要去批發(fā)市場(chǎng)買(mǎi)，而不能長(cháng)期鎖定一些農場(chǎng)、合作社直接供應呢？因為農場(chǎng)和合作社由于種植時(shí)節、氣候、病蟲(chóng)害等各種因素，無(wú)法保證長(cháng)期穩定的供應質(zhì)量和數量。每一批都可能不一樣，甚至同一批的產(chǎn)品中的質(zhì)量也不均勻。農貿批發(fā)市場(chǎng)集中了更多的賣(mài)方，讓買(mǎi)方可以“眼見(jiàn)為實(shí)”，現場(chǎng)挑選，現款交易。 

看似這是個(gè)無(wú)解的難題，智能手機怎么能解決呢？觀(guān)察海內外市場(chǎng)，我們發(fā)現答案不在“技術(shù)”，而在于“規?！?。 

事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)還不發(fā)達的年代，美國的消費者就已經(jīng)拋棄農貿集市選擇了連鎖超市；餐飲行業(yè)的采購，也已經(jīng)拋棄了批發(fā)市場(chǎng)，主要依靠50家大型的“寬產(chǎn)品線(xiàn)” Food Service 公司、16000家小型的“窄產(chǎn)品線(xiàn)” Food Service公司（平均每家服務(wù)40家餐館）和一些 Cash and Carry （倉儲式超市）?！皩挳a(chǎn)品線(xiàn)”部分的市場(chǎng)集中度相當高，前三家（Sysco，USFood，PFGC）占了70%；老大Sysco比老二大兩倍，比老三大三倍，而且規模效應很明顯，寬產(chǎn)品線(xiàn)部分的 EBITDA （7.2%）比第三名 PFGC （2.8%）高了兩倍多，單SKU創(chuàng )收、單客戶(hù)價(jià)值、單倉庫產(chǎn)能，都明顯高于 PFGC。 

中國由于地理、政策等原因導致供給太分散太不穩定，流通環(huán)節缺乏規?；耐寥?，幾乎沒(méi)有“寬線(xiàn)” Food Service公司。

那智能手機的機會(huì )在哪里呢？我們認為機會(huì )在于能夠通過(guò)移動(dòng)電子商務(wù)的形態(tài)，先解決需求端的“規?；钡膯?wèn)題，快速整合小餐廳的采購規模，進(jìn)而從銷(xiāo)地批發(fā)市場(chǎng)走向產(chǎn)地批發(fā)市場(chǎng)，再慢慢伸到源頭。巨大的采購規模，能夠讓流通企業(yè)獲得更準確的上游的農產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量的信息，倒逼生產(chǎn)方做好產(chǎn)量預測和等級區分，從而增加供給的穩定性，同時(shí)減少貨品擺賣(mài)和搬動(dòng)次數。另外，流通環(huán)節的整合，還能提高物流的效率，長(cháng)期來(lái)看，還將推動(dòng)冷鏈物流體系的建設，進(jìn)一步提高流通效率。

當有了巨大的規模，分散的上游反而是機會(huì )。Sysco和PFGC都提供幾十萬(wàn)個(gè)SKU，但是都只有幾千個(gè)供應商（而且估計有大量的重疊）。在中國，未來(lái)有可能一個(gè)SKU就有幾千個(gè)供應商，每天都用智能手機來(lái)競標。

特性二：定價(jià)

在聚集了很多買(mǎi)方和賣(mài)方之后，市場(chǎng)的流動(dòng)性會(huì )促進(jìn)價(jià)格發(fā)現，起到定價(jià)的作用。

藍湖曾經(jīng)調研過(guò)云南的花卉市場(chǎng)。賣(mài)方通常是產(chǎn)地的花農和經(jīng)紀人，買(mǎi)方通常是銷(xiāo)地的批發(fā)商。鮮花的需求波動(dòng)很大，一個(gè)節日甚至一個(gè)大型的活動(dòng)，都可能會(huì )顯著(zhù)地影響價(jià)格，但是由于花卉種植不容易規?；?，花農的產(chǎn)能都很有限（每天就十幾扎到幾十扎），而且賣(mài)不出去就浪費了，所以“賣(mài)個(gè)合理的價(jià)錢(qián)”對于花農收益的影響很大。

我們發(fā)現，賣(mài)家（花農）主要是根據每天的市場(chǎng)情緒（詢(xún)價(jià)情況和銷(xiāo)售速度）快速調整價(jià)格。這種形態(tài)的極致，其實(shí)就是“拍賣(mài)會(huì )”。事實(shí)上，荷蘭和日本的鮮切花一度絕大部分都是通過(guò)現場(chǎng)拍賣(mài)來(lái)銷(xiāo)售的。在必須見(jiàn)面交易、供需兩端都很分散的情況下，這種定價(jià)機制其實(shí)比較高效，我們調研的買(mǎi)家的感受也基本上是“市場(chǎng)的價(jià)格比較透明”。但是這種模式的弊端也很明顯——沒(méi)有充分發(fā)揮需求對于生產(chǎn)的計劃的指導能力，而且現場(chǎng)交易成本也很高。

那么互聯(lián)網(wǎng)能起到什么作用呢？還是整合規模。我們觀(guān)察日本、歐美市場(chǎng)，發(fā)現由于電子商務(wù)帶來(lái)的需求端的整合，預定和合約交易已經(jīng)成為了主流。日本市場(chǎng)在過(guò)去十年間，鮮切花通過(guò)拍賣(mài)出售的比例從70%下降到了30%?；ㄞr其實(shí)很希望有長(cháng)期穩定的采購商，不希望每天在批發(fā)市場(chǎng)擔心自己的花賣(mài)不出去爛掉，所以如果有人能長(cháng)期穩定地采購，他們愿意優(yōu)先滿(mǎn)足他們的質(zhì)量標準，在產(chǎn)量不足的時(shí)候也愿意優(yōu)先供給長(cháng)期的大客戶(hù)。

另一個(gè)例子是二手車(chē)的B2B拍賣(mài)。擅長(cháng)零售的車(chē)商（買(mǎi)方）需要到車(chē)源輸出地（通常是一線(xiàn)城市）尋找他們熟悉的車(chē)型、年款，而擅長(cháng)收車(chē)的車(chē)商、4S店、租車(chē)公司（賣(mài)方）需要快速消化手里的庫存，以回籠資金和購車(chē)指標。北京的花鄉市場(chǎng)的定價(jià)方式基本上是先報一個(gè)高價(jià)再說(shuō)，然后通過(guò)討價(jià)還價(jià)來(lái)緩慢調整價(jià)格。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在快速改變這個(gè)行業(yè)。我在創(chuàng )辦藍湖之前曾經(jīng)投資過(guò)一家初創(chuàng )公司“優(yōu)信拍”（是的，就是那家做“上上上上”的廣告的優(yōu)信二手車(chē)，當時(shí)他們只針對小B，現在還同時(shí) to C 做零售）。 他們當時(shí)利用智能移動(dòng)設備實(shí)現低成本和標準化地檢測從而快速整合供給，然后利用智能設備進(jìn)行在線(xiàn)電子拍賣(mài)，大幅提高了流動(dòng)性和價(jià)格發(fā)現的效率。他們現在的交易額已經(jīng)一兩百億了，還在快速增長(cháng)。

特性三：提高商品的豐富度，加快“找貨”速度

汽配城、五金城是典型。這兩種商品的需求有一個(gè)共同特點(diǎn)：著(zhù)急。汽車(chē)修理廠(chǎng)有焦急等待的客人，建筑隊和工廠(chǎng)有焦急等待開(kāi)工的工人。這些都是非計劃的采購需求，而且商品種類(lèi)非常多，從數十萬(wàn)到數百萬(wàn)種不等，單一的供應商很難備齊庫存。

這些批發(fā)市場(chǎng)給買(mǎi)家提供了豐富的選擇，但是也有許多的問(wèn)題。首先，批發(fā)市場(chǎng)雖然很大，卻是一群烏合之眾，沒(méi)有一個(gè)“商品總索引”，當商品種類(lèi)達到數十萬(wàn)的級別時(shí)，要找到某一件不常見(jiàn)的、不容易精確描述的商品，也是極難的?，F在的解決方案，基本上是依靠批發(fā)商的小老板的腦子里的“活索引”，互相之間“調貨”，來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。他們一般知道什么貨大致要找哪幾家同行，然后通過(guò)電話(huà)、QQ、微信等方式去詢(xún)價(jià)。另外，由于需求不穩定，交易雙方難以形成穩定供求關(guān)系。這就導致了市場(chǎng)參與者的誠信度普遍很低，以次充好、短斤缺兩基本上是常態(tài)。 

看上去，似乎“豐富選擇”和“靠譜”不能兩全… 咱們來(lái)YY一下，假如一個(gè)公司有足夠的錢(qián)，能建立巨大的中央倉庫，備上幾十萬(wàn)種商品的庫存，是不是能在“靠譜”的基礎上，滿(mǎn)足客戶(hù)“豐富選擇”的需求呢？答案是肯定的。事實(shí)上，美國就有一些這樣的公司，比如NAPA，Grainger等，都是上百億美金的銷(xiāo)售額的公司，他們通過(guò)建設若干級不同大小的倉庫來(lái)做到“又全又快又靠譜”。比他們小一些的公司的生存之道，就是選擇一個(gè)細分類(lèi)目，做到比這些大家伙的貨還全。 

我們有一個(gè)理論，叫“藍湖效率邊界線(xiàn)”（Blue Lake Efficient Frontier），可以描述這種市場(chǎng)狀況。咱們以五金行業(yè)為例，畫(huà)一張圖： 

在效率邊界線(xiàn)上的業(yè)務(wù)形態(tài)，都能夠生存，在效率邊界線(xiàn)以?xún)鹊漠a(chǎn)業(yè)形態(tài)，都處在“死亡區域”，會(huì )被市場(chǎng)淘汰。 

你們可能有點(diǎn)著(zhù)急了：聽(tīng)上去，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)什么事，更別提智能手機了。別著(zhù)急，藍湖資本認為，互聯(lián)網(wǎng)和智能手機不但能在“藍湖效率邊界線(xiàn)”上多打一兩個(gè)點(diǎn)，還可以把效率邊界線(xiàn)移動(dòng)一下?？聪聢D： 

當效率曲線(xiàn)向右移動(dòng)，寬線(xiàn)批發(fā)商、批發(fā)市場(chǎng)們，都進(jìn)入了死亡區域。為什么呢？ 

首先，互聯(lián)網(wǎng)讓用戶(hù)能夠輕易地搜索，找貨變得容易了，電子商務(wù)又催熟了社會(huì )化物流體系，讓供應商們的服務(wù)半徑變得更大，從而增加了競爭。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)有可能更重要，它能夠整合供應端的商品和庫存信息、提高服務(wù)響應能力。藍湖資本在汽配城、五金城調研時(shí)，就看見(jiàn)小商家用微信來(lái)給客戶(hù)提供咨詢(xún)、報價(jià)，而且互相之間也利用微信群“調貨”。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)以粗放地方式增加了信息流動(dòng)速度。

為了應對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰，美國最大的五金批發(fā)商Grainger，在從2005年到2013年之間，把庫存的商品數量，從不到10萬(wàn)種增長(cháng)到了60萬(wàn)種，電子商務(wù)的比重已經(jīng)占到銷(xiāo)售額的1/3，是全球第15大的電子商務(wù)公司了。

我們看到，Grainger在努力地跟著(zhù)效率曲線(xiàn)一起移動(dòng)。不過(guò)，這種依靠海量自有庫存的打法也不是唯一答案。在效率曲線(xiàn)的另一端，還有一家日本公司“Misumi”，號稱(chēng)能提供1000萬(wàn)個(gè)SKU，而且1到3天就能送到，但是基本上不依賴(lài)自有庫存。這家公司通過(guò)十來(lái)年的高速增長(cháng)，銷(xiāo)售額達到18億美金，市值也接近40億美金。

其實(shí)，批發(fā)市場(chǎng)還有許多別的特性，例如交叉銷(xiāo)售、提供一站式采購的便利、提供基礎設施（例如支付和過(guò)戶(hù)認證）等等。

最后，還是按照慣例給創(chuàng )業(yè)者們一些建議：

第一，要深刻理解產(chǎn)業(yè)鏈中供給端和需求端的需求，理解現有供應鏈的低效環(huán)節，從而有針對性地設計你的產(chǎn)品和商業(yè)模型，不要簡(jiǎn)單地認為“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化”，用手機下單，或者完成了所謂的“支付閉環(huán)”，就能夠比批發(fā)市場(chǎng)的小商家更高效。 

第二，不要簡(jiǎn)單地依靠短SKU跑銷(xiāo)量，靜下來(lái)思考一下，你的服務(wù)是在“藍湖效率邊界線(xiàn)”的圖上的什么位置？如何充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，移動(dòng)這根曲線(xiàn)，讓原有的玩家們進(jìn)入死亡區？你的商業(yè)模式是終極形態(tài)嗎，是否會(huì )有更好地模式，把你再推進(jìn)死亡區？

*本文轉載自B2B內參。

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