從1999年至今，OTA的第一階段混戰落下帷幕，“一超”格局已然形成，即無(wú)人質(zhì)疑的攜程，而“N強”的組成還需要時(shí)間驗證，是現在依舊在戰場(chǎng)掙扎的幾大OTA？還是一堆正在崛起的后起之秀？抑或是外來(lái)參與者？尚未可知，不過(guò)既然本文是漫談走向，權當晁夕一家之言，姑妄聽(tīng)之，批評認可都歡迎。最后時(shí)間會(huì )給出正確答案。

一、OTA攜程“一超”的戰爭思路

商場(chǎng)如戰場(chǎng)，只不過(guò)士兵的生命換成了商業(yè)的金錢(qián)而已。OTA一超的形成在十年間得到了充分驗證?！耙怀备窬中纬芍饕窃诹航ㄕ禄貧w后的4年間，一系列動(dòng)作思路清晰，戰略、戰術(shù)運用得恰到好處，堪稱(chēng)藝術(shù)。

OTA相互廝殺、攻城掠地、相互結盟又反目成仇的故事一點(diǎn)也不遜色商戰大片，讓媒體賺足了眼球，就不在這里贅述。

戰爭沒(méi)有對錯，只有輸贏(yíng)，這里想說(shuō)說(shuō)攜程“一超”的戰爭思路：

1、戰爭戰略：選擇戰場(chǎng)、選好對手

攜程的策劃是先穩住自己擅長(cháng)的基本盤(pán)，先標準化產(chǎn)品，后休閑度假領(lǐng)域，所以攜程首先將酒店領(lǐng)域的多年對手藝龍收入囊中，繼而進(jìn)攻機票起家的去哪兒，中途為了防止度假產(chǎn)品的途牛、同程結盟崛起，以同時(shí)投資的辦法讓兩家公司反目成仇同盟散伙后，再繼續主攻去哪兒，將去哪兒吞并后，反手布局休閑度假市場(chǎng)，準備下一輪的風(fēng)云再起。

2、進(jìn)攻策略：兵臨城下，檀淵之盟

以資本為主，價(jià)格戰為輔：利用競爭對手主少臣疑的特點(diǎn)，主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰，在對耗一段時(shí)間后，讓對手虧損額不斷加大，造成資金壓力，然后越過(guò)藝龍、去哪兒管理層，直接跟他們的股東Expedia、百度去談。舉一個(gè)不太合適的例子，如同金兀術(shù)正在跟岳飛大戰，然后金國使者悄然出現在南宋趙構的身邊呼喚和平一樣，無(wú)論是歷史還是現在，結局都是一樣的。

3、戰術(shù)手法：行云流水、一氣呵成，下手穩準狠

分清對手特色，定下策略很容易，最難的是執行，而在這一系列的商戰中，攜程股東團隊與管理層梁建章表現出了上下一心團結作戰的特點(diǎn)，利用兩家公司董事會(huì )和管理層“自古未有權臣在內，而大將能立功于外者”特點(diǎn)，一方面針對管理層的價(jià)格戰施加壓力，另一方面與大股東暗度陳倉的談判、妥協(xié)、協(xié)議，迅速而隱蔽，讓對手團隊毫無(wú)反手之力，也沒(méi)有讓對手團隊施展類(lèi)似“毒丸計劃”之類(lèi)的防守反制措施。

二、OTA走向大猜想

1、攜程：

兩個(gè)戰略目標已然依然清晰可見(jiàn)，其一，希望通過(guò)旅游業(yè)作為切入口，逐步介入生活消費領(lǐng)域，成為BAT后的第四極，其二，成為一家國際級的旅游大公司，從他進(jìn)軍印度市場(chǎng)就能看的出來(lái)端倪。

機票、酒店市場(chǎng)已經(jīng)基本整合完畢，現在，攜程將主要精力轉移到休閑度假領(lǐng)域，無(wú)論是收購百事通，還是收購美國三大地接社，都是在此布局。

2、去哪兒、藝龍：

兩家被攜程吞并后也有一段時(shí)間，可以清晰的看出，失去創(chuàng )始團隊及靈魂人物后勢頭有些低落，雖然偶爾有亮點(diǎn)，不過(guò)也中規中矩、按部就班。以往其他領(lǐng)域的經(jīng)驗，如果沒(méi)有新的強勢領(lǐng)導人重新成為核心靈魂，勢必衰落下去，成為攜程的一個(gè)部門(mén)而已，當然也有可能出現崔廣福之類(lèi)的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)團隊異軍突起，有對手給這樣的機會(huì )嗎？這是攜程需要的嗎？

3、途牛、同程等OTA：

面臨三個(gè)挑戰：

挑戰一：攜程，對于攜程來(lái)說(shuō)，這兩家OTA進(jìn)可攻、退可守，手握著(zhù)兩家的股份，但又不多，既可以增加股份，也可以隨時(shí)退出，而兩家再有什么大動(dòng)作也盡在掌握之中。

挑戰二：與資本的關(guān)系，如果不想重蹈去哪兒藝龍的覆轍？途牛、同程管理層與大股東的君臣關(guān)系是否能真的“將在外，君命有所不受？”資本市場(chǎng)還能忍耐多久？

挑戰三：線(xiàn)下開(kāi)店，途牛、同程現在下一步大棋，線(xiàn)下開(kāi)店，晁夕認為此乃兵行險招，且不說(shuō)自己開(kāi)店會(huì )直接跟現有線(xiàn)下傳統門(mén)店正面沖突，而龐大的硬件支出、整合資源、人員管理也需尚待時(shí)日，就算是開(kāi)店成功，也不過(guò)是另外一個(gè)民間的“中國旅游集團”，跟這個(gè)官方背景的龐然大物直接對沖，勝算幾何？尚未可知。

同樣，攜程也布局線(xiàn)下資源，沒(méi)有自己開(kāi)店，而是合并了百事通，百事通線(xiàn)下5000家門(mén)店，而且經(jīng)過(guò)了管理、人員、時(shí)間的驗證，而且財務(wù)狀況穩定。

線(xiàn)下是一場(chǎng)攻城略地的持久戰，各方在各省市都在積極布局，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，資本、店數的多少并非決勝的關(guān)鍵因素，最終戰爭還需要的人來(lái)決策，所以這場(chǎng)戰爭還有好戲在后面。

4、外來(lái)參與者：新美大、飛豬等

新美大希望做旅游業(yè)的“天貓”，天貓也細分出自己的飛豬，但大多集中在標品領(lǐng)域，賣(mài)機票、酒店還是賣(mài)門(mén)票還是自由行產(chǎn)品，都是一個(gè)代理商的角色在工作。然而攜程系已經(jīng)占據了70%的份額，這個(gè)品類(lèi)將難再有機會(huì )，這也是行業(yè)共識。新美大、飛豬的未來(lái)是否在經(jīng)驗之中，拭目以待吧。

三、正在崛起的后起之秀

資本寒冬已經(jīng)清掃掉大部分創(chuàng )業(yè)團隊，而OTA巨頭們在各個(gè)領(lǐng)域的布局也會(huì )對創(chuàng )業(yè)公司形成壓力，如何抗住壓力，與海豚共舞，是一個(gè)不可回避的必答題。

攜程模式?jīng)]有新機會(huì )，但休閑旅游市場(chǎng)不同。途牛2015年營(yíng)收76億，占四千億的1.9%；眾信83億，占2.0%；凱撒49.35億，占1.2%”，另有不少小公司，但在整個(gè)休閑旅游市場(chǎng)里面的占比非常非常小。而且這場(chǎng)大戰還沒(méi)真正開(kāi)始，各家都在厲兵秣馬階段，同樣，還有傳統旅行社加入戰局。

晁夕認為，有兩種模式的企業(yè)有可能脫穎而出：服務(wù)導向型公司、資源導向型公司。

6人游要做服務(wù)導向的公司，回歸旅游服務(wù)本質(zhì)，提供服務(wù)，并維護住一批忠實(shí)且復購率高的客戶(hù)，就可以很好的生存下來(lái)。

而整個(gè)旅游行業(yè)出現了冰火兩重天的局面“在線(xiàn)旅游虧損，所有的線(xiàn)下旅行社賺錢(qián)都賺得很好”，回到線(xiàn)下，眾信、凱撒、國旅、中青旅每年保持自己的利潤而且保持著(zhù)自己的增長(cháng)，這些都是資源型服務(wù)型公司。

無(wú)論是深耕專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，還是在某個(gè)目的地掌握不可替代的資源，都是一種生存模式，誰(shuí)有可能成為“N強”中的一員，不僅要看業(yè)務(wù)模式、管理能力、融資大小，更重要的還有運氣。而我這篇“一超N強”文章也只是紙上談兵，沒(méi)有人或公司能一勞永逸的永占第一，而且不知道什么地方又殺出一個(gè)新的模式，也許會(huì )讓整個(gè)行業(yè)天翻地覆，這是一個(gè)創(chuàng )造奇跡的時(shí)代，我也與大家一樣持續關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域，另外，作為參戰者之一，希望各位也能支持6人游這個(gè)定制旅游第一品牌，希望6人游也能成為您下一篇“一超N強”文章中的組成部分。

*本文作者：晁夕，6人游定制旅行負責人，執惠專(zhuān)家作者。

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