我們先看一看騰訊的歷史業(yè)績(jì)，因為數字最具說(shuō)服力。騰訊于2004年6月在香港上市，2004年全年業(yè)績(jì)：總收入11.44億元（人民幣，下同），年度盈利4.41億元。到了2014年，騰訊總收入為789.32億元；年度盈利為238.88億元。從2004年到2014年這11年間，騰訊兩個(gè)主要經(jīng)營(yíng)指標每年平均增長(cháng)都是兩位數，有些年份增長(cháng)甚至超過(guò)50%，中間幾乎不受經(jīng)濟大環(huán)境調整的影響。與制造類(lèi)企業(yè)特別是IT硬件生產(chǎn)廠(chǎng)家相比，騰訊的盈利能力驚人。

考察任何企業(yè)都需要放在歷史的大背景下，只有緊跟時(shí)代潮流的企業(yè)才能成功。戰略大師邁克爾·波特在最新力作《物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)競爭戰略》里，認為過(guò)去50年間信息技術(shù)共引發(fā)了三次浪潮。第一次是20世紀70年代的計算機應用浪潮，第二次是20世紀90年代興起的互聯(lián)網(wǎng)浪潮。騰訊伴隨著(zhù)第二次浪潮的興起而成長(cháng)。

互聯(lián)網(wǎng)大潮成就了一大波企業(yè)，共同的得道法則是：擁有海量用戶(hù)并解決用戶(hù)需求。騰訊的主打產(chǎn)品是QQ，解決了人們即時(shí)通信問(wèn)題。這也讓QQ在較短時(shí)間內擁有成億級的用戶(hù)。直到2015年第二季度，QQ的月活躍賬戶(hù)數仍然達到8.43億，最高同時(shí)在線(xiàn)賬戶(hù)數達到2.33億。

與許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，騰訊成立之初并沒(méi)有找到盈利之路，但只要贏(yíng)得用戶(hù)的喜愛(ài)，就總能找到商業(yè)模式。在QQ龐大用戶(hù)基礎上，騰訊發(fā)展出了豐富的增值服務(wù)。正是靠這些增值服務(wù)，使騰訊的盈利大幅增長(cháng)。

在互聯(lián)網(wǎng)從PC端向移動(dòng)端遷移的浪潮中，騰訊再次抓住機會(huì )，4年多前研發(fā)出微信，并很快成為移動(dòng)社交領(lǐng)域的王者。它目前已有超過(guò)6億的月活躍賬戶(hù)數。

邁克爾·波特把現今以物聯(lián)網(wǎng)、大數據和云技術(shù)等引發(fā)的信息技術(shù)大潮稱(chēng)為第三次浪潮，此時(shí)信息技術(shù)已經(jīng)成為產(chǎn)品本身不可分割的一部分。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，不僅是人與人相連，而且是人與機器、機器與機器相連。有人預言這次浪潮規模超過(guò)前兩次，并將“改變一切”。第三次浪潮的最大特點(diǎn)就是連接，而從2014年開(kāi)始，騰訊把連接器和內容產(chǎn)業(yè)作為戰略重點(diǎn)。

騰訊認為，當下是連接一切的時(shí)代，連接的工具就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。微信本身就是連接工具，它不僅帶來(lái)極強的用戶(hù)關(guān)系，還在完善支付、社交關(guān)系、O2O互動(dòng)和信息分發(fā)等能力。騰訊已經(jīng)與京東進(jìn)行戰略交易，重新定位公司的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，并透過(guò)向其他行業(yè)領(lǐng)袖（包括58同城、大眾點(diǎn)評網(wǎng)、滴滴打車(chē)及口袋購物）進(jìn)行戰略投資及合作，豐富公司的O2O生態(tài)系統。

在內容產(chǎn)業(yè)方面，騰訊認為在新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)一定會(huì )消費內容。騰訊在文學(xué)、音樂(lè )和視頻服務(wù)等內容業(yè)務(wù)上做了不同戰略布局，最終騰訊將建立連接人與人、人與服務(wù)、人與智能硬件的生態(tài)圈。

成功三要素

HBR中文版：作為全球最佳CEO排行榜中惟一的內地企業(yè)家，有那些關(guān)鍵因素促成了你當下的成功？

馬化騰：我很榮幸能獲此殊榮。騰訊一直通過(guò)創(chuàng )新滿(mǎn)足用戶(hù)需求，而獲得收入和利潤，進(jìn)而為股東帶來(lái)回報，都是服務(wù)好用戶(hù)的自然結果。這應歸功于集體的戰略智慧、執行力以及自發(fā)的危機感。一個(gè)人無(wú)法預知和操控時(shí)代，要懂得分工協(xié)作，依靠集體智慧，設定各自的分工和管理權限，群策群力，果斷執行。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為騰訊的未來(lái)帶來(lái)更多可能性。從PC轉到無(wú)線(xiàn)，整個(gè)商業(yè)世界的變現模式還沒(méi)有完全成立，但現在已日漸清晰。要保持足夠的敏銳度，務(wù)必專(zhuān)注把產(chǎn)品做精，同時(shí)保證好產(chǎn)品擁有快速迭代的能力。

IT行業(yè)的變化異常殘酷，千億級（人民幣）公司沒(méi)落是很常見(jiàn)的事情，甚至到了千億，沒(méi)落的概率可能更高。包袱越重沒(méi)落越快。人要清醒，外面掌聲最響的時(shí)候，往往是最危險的。轉型要快，要堅決，要反對和避免惡性競爭。

HBR中文版：在最新一項針對全球500強企業(yè)CEO的調查中，被調查的CEO認為未來(lái)對企業(yè)最大的挑戰是：技術(shù)大變革對企業(yè)造成的影響。對騰訊而言，你們面臨的最大挑戰是什么？

馬化騰：美國互聯(lián)網(wǎng)理論家凱文·凱利（Kevin Kelly）創(chuàng )造了“技術(shù)元素”一詞，認為技術(shù)是“世間至強之力”。我是工程師出身，特別專(zhuān)注于技術(shù)，騰訊也是技術(shù)驅動(dòng)的企業(yè)。比如在人臉識別領(lǐng)域，騰訊技術(shù)團隊今年就在國際權威的人臉識別數據庫LFW上名列前茅。要時(shí)刻保持警醒，并在全球范圍內追蹤最前沿的技術(shù)，因為每時(shí)每刻都有新技術(shù)出現。但技術(shù)并非終極追求。從第一個(gè)產(chǎn)品Q(chēng)Q，到現在騰訊平臺上大量的產(chǎn)品，用戶(hù)需求和用戶(hù)體驗一直是騰訊的重中之重，但用戶(hù)需求和喜好瞬息萬(wàn)變，95后、00后人群的需求是什么？我們每天都在研究。如果不能主動(dòng)進(jìn)入時(shí)代洪流，公司就會(huì )很被動(dòng)。如何及時(shí)、準確地把握用戶(hù)需求并融入技術(shù)創(chuàng )新，是我們的工作，也是騰訊目前最重要的挑戰。

HBR中文版：有觀(guān)點(diǎn)認為，技術(shù)將解放每個(gè)人的能動(dòng)性，而個(gè)人能動(dòng)性的煥發(fā)造就了新權力，后者以分享、資助、共創(chuàng )和共有為特征，將顛覆整個(gè)商業(yè)世界。你同意這種判斷嗎？一些典型的新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如Uber、領(lǐng)英、Lyft和Etsy等紛紛涌現，且影響力越來(lái)越大，你對此的思考是什么？

馬化騰：互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的行業(yè)，短短幾年間，互聯(lián)網(wǎng)迅速由PC端轉向移動(dòng)端，我們也提早做了準備，配合用戶(hù)的使用習慣實(shí)現轉移。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響下，傳統行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系發(fā)生了深刻變化，開(kāi)始有序地融合在一起，結合愈發(fā)緊密。 

互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始與各個(gè)傳統行業(yè)連接起來(lái)，比如互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)交通，它還跟醫療、教育、房屋互換、二手交易和家政服務(wù)，甚至環(huán)保等等連接起來(lái)?；ヂ?lián)網(wǎng)，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對原有傳統行業(yè)起到了很大的升級換代作用。我們想做（互聯(lián)網(wǎng)的）最底層，同時(shí)與傳統行業(yè)合作，讓傳統行業(yè)在其上搭建自己的行業(yè)應用，這里面的空間是無(wú)窮的，也是我們做不了的。每一行都很深，需要各行各業(yè)都動(dòng)起來(lái)、都用起來(lái)，才能發(fā)揮移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的最大威力。在這個(gè)基礎之上，互聯(lián)網(wǎng)將更大范圍連接用戶(hù)更深層的智能化、社交化需求，在PC端、移動(dòng)端和多終端，騰訊都能成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)連接器，一端連接合作伙伴，一端連接海量用戶(hù)，共同打造一個(gè)健康活躍的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

騰訊最擅長(cháng)“連接”

HBR中文版：你曾提到騰訊只做兩件事情：連接器和內容產(chǎn)業(yè)，現在是否有所調整？作為“連接器”的騰訊，短、中和長(cháng)期的增長(cháng)動(dòng)力在哪里？

馬化騰：這是我們當下的戰略，也是未來(lái)一段時(shí)間堅持的方向，最終目的是服務(wù)用戶(hù)，提升用戶(hù)體驗。

• 第一件事是“連接器”。當下是連接一切的時(shí)代，連接的工具就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

以微信為例，連接一切包括連接人、連接商業(yè)/服務(wù)、連接穿戴設備及家電幾個(gè)層面。微信誕生之初是一個(gè)通信和社交工具，也就是連接人與人，這是連接一切的基礎。后來(lái)微信通過(guò)公眾賬號、微信支付、搖一搖和掃一掃等開(kāi)放能力，連接了線(xiàn)上和線(xiàn)下，也造就了基于微信平臺的全新商業(yè)生態(tài)的繁榮。接下來(lái)，微信智能硬件也會(huì )被納入到生態(tài)中來(lái)。

中國目前有6.5億網(wǎng)民，其中5.6億通過(guò)手機上網(wǎng)，移動(dòng)滲透率超過(guò)80%，遠超美國。用戶(hù)需求將驅動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng )新。在這個(gè)角度上，中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的連接能力具有全球探索意義。2014年中國信息經(jīng)濟學(xué)會(huì )的研究數據顯示，微信帶動(dòng)了952億元的信息消費，并且創(chuàng )造了1007萬(wàn)人的就業(yè)，這就是連接的力量。

我認為連接是一種能力，而不是一種姿態(tài)。未來(lái)，我們會(huì )在底層加大支付、社交關(guān)系、O2O互動(dòng)和信息分發(fā)等基礎能力的研發(fā)，并將其開(kāi)放出來(lái)。我們不會(huì )介入到很多商業(yè)的邏輯中去，只專(zhuān)心做好連接器。

• 第二件事是內容產(chǎn)業(yè)。在新時(shí)代，運算力、帶寬和存儲能力都在突飛猛進(jìn)，我們用這些做什么？一定是消費內容。

內容產(chǎn)業(yè)的核心是IP(知識產(chǎn)權)。憑借對市場(chǎng)的洞察，以及龐大用戶(hù)群所帶來(lái)的網(wǎng)絡(luò )效應，騰訊成為多個(gè)知名海外內容提供商的首選合作伙伴。HBO、華納音樂(lè )、索尼音樂(lè )、YG娛樂(lè )、NBA、迪士尼和21世紀?？怂沟染诿麊沃?。目前游戲是騰訊最大的收入來(lái)源，游戲之外我們也延伸至其他內容，比如動(dòng)漫、文學(xué)和電影等，通過(guò)這些內容平臺，構建打通多種文創(chuàng )業(yè)務(wù)領(lǐng)域的互動(dòng)娛樂(lè )新生態(tài)。

至于短、中和長(cháng)期的發(fā)展，騰訊短中期是深化和內容產(chǎn)業(yè)的合作，包括電影和游戲等；中長(cháng)期則將內容和服務(wù)也通過(guò)騰訊的平臺連接起來(lái)，并透過(guò)移動(dòng)支付形成閉環(huán)。長(cháng)遠來(lái)說(shuō)，則是連接人與人、人與服務(wù)和人與智能硬件的生態(tài)圈。

HBR中文版：未來(lái)，微信和QQ這兩大平臺會(huì )有什么新變化？

馬化騰：騰訊是做社交網(wǎng)絡(luò )發(fā)展起來(lái)的。QQ是首個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品誕生之初，我們也不清楚商業(yè)模式是什么，但現在QQ已成為騰訊的社交基礎之一，其上也發(fā)展出豐富的增值服務(wù)。

微信誕生于4年多以前，當時(shí)我們意識到移動(dòng)化的大潮，決定打造純移動(dòng)的社交工具。為了引入競爭壓力，騰訊內部有3個(gè)團隊在研發(fā)類(lèi)似產(chǎn)品，最后微信脫穎而出。它目前也有超過(guò)6億的月活躍賬戶(hù)數。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是真正的互聯(lián)網(wǎng)，用戶(hù)將不再有“在線(xiàn)”和“離線(xiàn)”之別，能隨時(shí)在線(xiàn)。獲益于此，騰訊得以連接人、連接服務(wù)和連接設備。我們最擅長(cháng)的事情是做連接，QQ和微信是最重要的兩個(gè)連接器，雖然定位不同，但承載的連接戰略將一如既往。

QQ風(fēng)格活潑，個(gè)性化和娛樂(lè )功能豐富，目標受眾是年輕用戶(hù)，而微信主要面向白領(lǐng)用戶(hù)?；诓煌亩ㄎ?，兩者連接的商戶(hù)、服務(wù)略有差異，但對騰訊而言，它們共同覆蓋了不同年齡、地域和喜好的用戶(hù)，并將他們與服務(wù)最大限度地連接起來(lái)。

這將帶來(lái)裂變效應。梅特卡夫定律認為，當Windows用戶(hù)以算數級數增長(cháng)時(shí)，它的價(jià)值會(huì )以指數級增加。這句話(huà)放到網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，那就是“網(wǎng)絡(luò )價(jià)值的總和會(huì )隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )用戶(hù)數以平方的速度增長(cháng)”。社交網(wǎng)絡(luò )的奧秘在于N平方，當你擁有N個(gè)客戶(hù)時(shí)，就會(huì )有N的平方個(gè)關(guān)系，每加入一個(gè)新的客戶(hù)，就增加了2N+1個(gè)關(guān)系。而且N的平方還低估了網(wǎng)絡(luò )成長(cháng)的總價(jià)值，因為還存在三方、四方以及多方的連接機會(huì )。通俗點(diǎn)講，這也就是QQ和微信中的“群”——社交網(wǎng)絡(luò )在突破臨界點(diǎn)時(shí)，兩者疊加會(huì )產(chǎn)生幾何級效應。

在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，成功往往會(huì )自我設限，遵循的是回報遞減原理；而在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟中，成功是自我增強的，它遵循的是回報遞增原理。

HBR中文版：騰訊“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)圈戰略目前實(shí)施情況如何？

馬化騰：連接是一切可能性的基礎。未來(lái)，“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)將構建在萬(wàn)物互聯(lián)的基礎之上。它不是非此即彼的斷裂式變革，而是潤物細無(wú)聲的漸進(jìn)式變遷。從這個(gè)角度而言，我愿意把它理解為工業(yè)發(fā)展與進(jìn)化中的“第四種力量”。之前，機器代替手工、電力的廣泛應用以及各類(lèi)科學(xué)技術(shù)的興起，這三種力量促進(jìn)了社會(huì )組織與生產(chǎn)當中各個(gè)節點(diǎn)的形成，而“互聯(lián)網(wǎng)+”將實(shí)現上述節點(diǎn)的連接，一個(gè)個(gè)孤懸的島嶼將編織成彼此互通的立體網(wǎng)絡(luò )。例如騰訊借助社交平臺優(yōu)勢，可以協(xié)助政府將政務(wù)民生由線(xiàn)下轉移到線(xiàn)上，提升醫療、醫保、校園、生活繳費、老齡服務(wù)和公益慈善等領(lǐng)域的服務(wù)水平。

為了擁抱這些變化，3年多前，騰訊內部經(jīng)歷了有史以來(lái)最大的組織架構調整。我們重新梳理了業(yè)務(wù)，改變以往全部親力親為的業(yè)務(wù)戰略——搜索整合進(jìn)搜狗，電商整合進(jìn)京東，團購整合進(jìn)大眾點(diǎn)評，并布局投資了這三家公司。此外，大量做減法和加法?？车鬙2O等諸多小的業(yè)務(wù)，同時(shí)大量投資騰訊生態(tài)周邊的合作伙伴。如此一來(lái)，戰略定位更加準確，也更聚焦于我們最擅長(cháng)的社交平臺和內容平臺。

除了QQ和微信這樣的連接器，騰訊還有騰訊云和云計算等這個(gè)時(shí)代的“水和電”，以及眾創(chuàng )空間等創(chuàng )新全要素孵化平臺。從數字上來(lái)看，這種戰略行之有效。2014年年底，騰訊開(kāi)放平臺已有500萬(wàn)創(chuàng )業(yè)者，創(chuàng )業(yè)公司總估值超過(guò)2000億元。而3年前，騰訊市值就是2000億元，我們相當于開(kāi)放平臺再造了一個(gè)騰訊。今年騰訊會(huì )推“雙百計劃”，即拿100億元的流量和其他扶持資源，打造100家市值過(guò)億美元的公司——我們會(huì )增強草創(chuàng )中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)輻射力。

我喜歡用“半條命”來(lái)形容現在的騰訊。過(guò)去我們有很多不放心和不信任，出于本能全部自己做；但現在我們真的是半條命，另外半條命屬于合作伙伴。

管理要張弛有度

HBR中文版：你如何形容自己的領(lǐng)導風(fēng)格和公司的企業(yè)文化？在你眼中，企業(yè)優(yōu)秀基因是如何傳承的？

馬化騰：我一直比較內向低調，主要精力放在產(chǎn)品創(chuàng )新方面。我的風(fēng)格是：要務(wù)實(shí)和專(zhuān)注，永葆激情，求知若渴；要快速思考，堅定執行；要關(guān)注戰略、速度與細節，親力親為。騰訊創(chuàng )始人及過(guò)半數員工都是技術(shù)背景，崇尚實(shí)干文化，往往以解決問(wèn)題為第一要務(wù)，這也是公司DNA。目前公司高管有15人，在各自領(lǐng)域都有深厚的專(zhuān)業(yè)知識及管理經(jīng)驗，并領(lǐng)導各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰略及團隊管理。對于公司的日常運營(yíng)以至企業(yè)傳承，騰訊有一套全面的機制，確保公司持續健康發(fā)展。

HBR中文版：你如何打造企業(yè)的創(chuàng )新DNA?

馬化騰：創(chuàng )新來(lái)源于對用戶(hù)需求的準確把握和對產(chǎn)品的不斷打磨。平時(shí)我花大量時(shí)間使用我們的產(chǎn)品，從一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的角度把握產(chǎn)品走向和用戶(hù)體驗，找出不足，迭代完善。我自己一直堅持這么做，身體力行感染和帶動(dòng)他人。

這是一條孤獨之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不積跬步，無(wú)以至千里。要像“小白”用戶(hù)那樣思考，并每天高頻使用產(chǎn)品，不斷發(fā)現不足，一天發(fā)現一個(gè)，解決一個(gè)，就會(huì )引發(fā)口碑效應。要抹掉身份去用戶(hù)那里潛水，聽(tīng)取不同的聲音和反饋。在騰訊，有一個(gè)“10/100/1000法則”——產(chǎn)品經(jīng)理每個(gè)月必須做10個(gè)用戶(hù)調查，關(guān)注100個(gè)用戶(hù)博客，收集反饋1000個(gè)用戶(hù)體驗。這個(gè)方法看似很樸素，但行之極難。

HBR中文版：騰訊一直很重視用戶(hù)體驗，但好的產(chǎn)品體驗可以快速復制嗎？

馬化騰：產(chǎn)品體驗和用戶(hù)需求因時(shí)而變，真正的產(chǎn)品經(jīng)理應該努力發(fā)掘用戶(hù)深層次且不斷變化的需求，不斷迭代改進(jìn)，如此才能實(shí)現更好的產(chǎn)品體驗。

做好一款產(chǎn)品并不太難，難的是如何讓它持續地運營(yíng)下去，如何移植一款產(chǎn)品的成功基因，從而復制創(chuàng )造一系列的成功產(chǎn)品，這難上加難。最簡(jiǎn)單的東西恰恰是做起來(lái)最難的事情——人性對工具的要求就是清晰、簡(jiǎn)單、自然和好用。

產(chǎn)品創(chuàng )新和企業(yè)管理要妥協(xié)寬容，要張弛有度。在騰訊內部，我倡導“灰度法則”的管理，它具體包括7個(gè)維度：需求度、速度、靈活度、冗余度、開(kāi)放協(xié)作度、創(chuàng )新度和進(jìn)化度。

好產(chǎn)品不需要所謂特別厲害的設計，因為自我感覺(jué)特別好的人就會(huì )故意搞一些體現自己厲害，但用戶(hù)完全不需要的東西，這往往是舍本逐末了。在實(shí)踐中，很多人不知道產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的前期啟動(dòng)過(guò)程是非常重要的。我幾乎沒(méi)有見(jiàn)過(guò)歷史上一直不行、一直不行到最后突然間行的產(chǎn)品。你的轉速要超過(guò)別人，如果是精品，最后加東西才有可能是正面的，否則轉速低之后再加東西永遠是拖累——這就是我的反思。

HBR中文版：你的危機感來(lái)自何處，是如何自我驅動(dòng)的？

馬化騰：在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的行業(yè)里，必須主動(dòng)求變，站在行業(yè)趨勢前沿，洞察用戶(hù)需求，專(zhuān)注創(chuàng )新研發(fā)。要讓團隊有凝聚力和共識，主動(dòng)變化往往會(huì )好過(guò)一成不變、束手無(wú)策。不能有任何僥幸心理，或者不去想。

每一個(gè)身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人都會(huì )有巨大的危機感——這里產(chǎn)品和用戶(hù)需求變化之快，對研發(fā)技術(shù)能力的依賴(lài)之深，都是史無(wú)前例的。這里沒(méi)有僥幸，沒(méi)有永遠的第一，甚至什么都沒(méi)做錯，只是用戶(hù)沒(méi)興趣了，都會(huì )很快被淘汰，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的殘酷。但硬幣的另一面是令人興奮的變化。例如互聯(lián)網(wǎng)與傳統行業(yè)的融合，在多個(gè)行業(yè)，包括醫療、交通、家政和餐飲等等，兩者的結合都碰撞出創(chuàng )新的火花，這是我們覺(jué)得特別能為用戶(hù)帶來(lái)價(jià)值的地方。 

HBR中文版：作為2015年全球最佳CEO中惟一上榜的內地企業(yè)家，你在領(lǐng)導力方面學(xué)到了什么？

馬化騰：要選擇適合自己的領(lǐng)導方式，而專(zhuān)注、開(kāi)放的心態(tài)是成功的必需特質(zhì)。一家公司的成功永遠不只是錢(qián)或資源夠不夠的問(wèn)題，關(guān)鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要，將帥無(wú)能，累死三軍。傳統行業(yè)會(huì )有資金密集型扭轉的機會(huì )，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基本不太可能，這個(gè)市場(chǎng)不是拼錢(qián)、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感。一切取決于你能不能做出精品，是不是Be the Best？

資源只是加法，產(chǎn)品力才是王道。10個(gè)都弱不如1個(gè)很強。否則一堆做不起來(lái)的產(chǎn)品，只能減分、分散精力。行動(dòng)要專(zhuān)注，做不好就要砍掉，關(guān)停并轉。