若談到哪些行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)因沒(méi)有預知數字時(shí)代的來(lái)臨而失敗，柯達（Kodak）往往是大家心目中的經(jīng)典案例。

事實(shí)上，柯達早在1970年就發(fā)展出數字相機原型，并在1991年推出第一個(gè)商業(yè)化數字產(chǎn)品。照理來(lái)說(shuō)，柯達超強的品牌形象和強勢的市場(chǎng)地位原應在市場(chǎng)上創(chuàng ) 造巨大的影響力。然而，柯達卻陷入一連串的困境。究其原因，是很多大公司在面臨不確定時(shí)常犯的錯誤：初期行動(dòng)規模過(guò)小，且散彈打鳥(niǎo)。

柯達不愿意在初期就大力投資新事業(yè)，擔心會(huì )侵蝕它原本高獲利但不斷衰退的核心事業(yè)，但到發(fā)現不對時(shí)卻為時(shí)已晚?？逻_的最后一搏，與惠普合資快速沖洗相片亭（Kiosk）也是一個(gè)失敗的舉動(dòng)。事實(shí)上，柯達知道世界正朝一個(gè)新方向前進(jìn)，但它的戰略卻指引公司沿老路而行。

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，當不確定因素和混亂充斥著(zhù)市場(chǎng)時(shí)，有很多公司都設法避免重蹈柯達的覆轍。他們清楚，趨勢分析、市場(chǎng)預測、投入于現有最好的舉措等傳統的戰略方法已經(jīng)無(wú)法應付公司所面對的高度不穩定格局。

采用傳統方法的結果是永遠都在追趕那些更加靈活的競爭對手。更糟的是，線(xiàn)性的決策流程使公司投入于過(guò)于單一且很有可能是錯誤的舉措。

設想不同的未來(lái)情境

戰略決策流程和戰略本身都需隨不確定性而改變。最高效的領(lǐng)導團隊會(huì )專(zhuān)注于幾個(gè)關(guān)鍵的不確定性因素，了解其將導致怎樣不同的未來(lái)情境，并找出引發(fā)不同情境的關(guān)鍵觸發(fā)點(diǎn)，我們稱(chēng)之為指示牌（signposts）。

如此一來(lái)，公司可以制定出一套清晰可行的戰略決策組合，既保障投入又具有靈活性。戰略決策流程也從基于不同時(shí)間點(diǎn)、不同情況的線(xiàn)性舉措轉變成“執行、追蹤、調整”的舉措閉環(huán)，長(cháng)期來(lái)說(shuō)，將引導公司抓住最好的機會(huì )。

然而，能快速應變的公司未必更善于預測未來(lái)。它們只是看起來(lái)如此罷了。真正致勝的原因是領(lǐng)導團隊為公司可能面對的各種未來(lái)事先做了以下準備：

1.定義公司面臨哪些不確定性因素，并區分重要因素與無(wú)關(guān)因素，以排除干擾
2. 創(chuàng )造可能發(fā)生的未來(lái)情境，預想未來(lái)可能的發(fā)展，并討論不同情境會(huì )帶來(lái)哪些威脅與機會(huì )
3. 設計具體的戰略選項，在積極投入具體舉措和靈活性之間取得平衡，以便在不同的未來(lái)情境之間及時(shí)調整、茁壯發(fā)展
4. 辨識一組清晰的指示牌，能夠明確標志市場(chǎng)上重要變化并觸發(fā)戰略規劃過(guò)程中計劃的一系列舉措

這也是為了促使領(lǐng)導團隊常規性地主動(dòng)控制環(huán)境變化，達成共識對不同情境下的舉措都進(jìn)行預先投入以隨時(shí)開(kāi)展擬定戰略，在未知的狀態(tài)成形之前，比競爭者更快一步展開(kāi)行動(dòng)。

面對不確定性的戰略

在情境規劃流程中，公司需思考的一個(gè)問(wèn)題是如何在多樣化的戰略選擇與組織所需具有一致性的戰略決策間，取得平衡。此外，面對不確定時(shí)，一個(gè)強有力的戰略免不 了要有大膽、長(cháng)期的愿景。但它也必須在兩個(gè)因素之間取得平衡：一是為這個(gè)愿景投入，二是進(jìn)行一連串投資，主動(dòng)準備而非倉促被動(dòng)，以把握未來(lái)機會(huì )。最好的戰 略結合了三個(gè)關(guān)鍵要素：

1.無(wú)悔舉措。成本管理或是提升營(yíng)運績(jì)效等舉措使公司無(wú)論在何種情況下都能受惠。
2. 兩面下注。這是針對特定情境的戰略性戰術(shù)，比如小規模試水或能快速擴大或縮小規模的實(shí)驗，以較低成本進(jìn)入市場(chǎng)的合資企業(yè)，或是可能提高成本但能增加靈活度的項目修改。
3. 加大賭注。這是對主導情境有重要價(jià)值、大規模投入的舉措，但做法不同，收益也會(huì )不同。

梅西百貨：以行動(dòng)擁抱未來(lái)

在 這個(gè)充滿(mǎn)不確定性的時(shí)代，戰略的目標不是要偏離公司核心優(yōu)勢與長(cháng)期愿景。相反，公司的核心優(yōu)勢與價(jià)值能在公司適應環(huán)境變化時(shí)成為最好的羅盤(pán)，在快速變換的 環(huán)境中指明方向。梅西百貨與柯達公司一樣，由于科技進(jìn)步和消費者喜好的改變使公司營(yíng)運受到威脅。隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )零售在21世紀初期開(kāi)始蓬勃發(fā)展，許多梅西百貨的 實(shí)體競爭對手把網(wǎng)絡(luò )商店外包給較有經(jīng)驗的網(wǎng)絡(luò )公司。這些公司為未來(lái)創(chuàng )造了選擇，但并沒(méi)有致力于投資設立世界級的網(wǎng)絡(luò )平臺。

然而，梅西百貨 的領(lǐng)導團隊下了不一樣的賭注。他們關(guān)心的是網(wǎng)絡(luò )零售在“何時(shí)”會(huì )變成主流，而非網(wǎng)絡(luò )零售“會(huì )不會(huì )”成為主流，并相應制定了一個(gè)能讓公司在未來(lái)成功的靈活戰 略。他們相信，客戶(hù)體驗是戰略的核心要素，這無(wú)關(guān)網(wǎng)絡(luò )或實(shí)體。外包在短期看來(lái)是風(fēng)險較低的策略，但是面對長(cháng)遠未來(lái)，梅西百貨還是得親力親為，把銷(xiāo)售本領(lǐng)運 用到網(wǎng)絡(luò )上。

建立自己的網(wǎng)絡(luò )平臺，讓他們能把握客戶(hù)的消費體驗，實(shí)時(shí)從中獲得學(xué)習，及時(shí)調整網(wǎng)絡(luò )戰略，并建立關(guān)鍵能力，讓網(wǎng)絡(luò )平臺成為核心事業(yè)的延伸。這個(gè)賭注明顯得到了回報，公司年報顯示，2013年梅西百貨的網(wǎng)絡(luò )收入達31億美元，占公司總營(yíng)收的11%，增長(cháng)了40%。

科技和制藥等產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)普遍面對市場(chǎng)不確定因素和混亂，創(chuàng )新和顛覆成為它們的日常挑戰。事實(shí)上，在不斷變動(dòng)的環(huán)境中設法維持利潤并充分發(fā)揮潛力，是在每一個(gè)市場(chǎng)都面臨的挑戰。能夠創(chuàng )造未來(lái)，而非坐等未來(lái)發(fā)生的佼佼者，將是那些敢于擁抱不確定性并使之成為優(yōu)勢的公司。