由于我們帶著(zhù)常識和邏輯去解構商業(yè)的本質(zhì)，因此我本人拒絕一切商業(yè)模式神秘主義，說(shuō)不清楚的商業(yè)模式一定不是好的商業(yè)模式，當然，有些項目當前不需要商業(yè)模式，但至少眼下的產(chǎn)品有足夠的“替代性拐點(diǎn)”，必須是個(gè)“金鉤子”。

很多創(chuàng )業(yè)者都是在某種機緣巧合、“形勢所迫”或者“初心不改”的情況下開(kāi)始自己的創(chuàng )業(yè)的，手上有現成的資源，有一個(gè)“靠譜的”點(diǎn)子(idea)，為什么不來(lái)一場(chǎng)說(shuō)干就干的創(chuàng )業(yè)呢?

對于很多連續創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，即便不寫(xiě)一份書(shū)面的商業(yè)計劃書(shū)，那么心里面也應該有一個(gè)完整的邏輯了，這時(shí)候，商業(yè)計劃書(shū)的作用無(wú)非是把這個(gè)“完整的邏輯”表達出來(lái)。而對于很多初次創(chuàng )業(yè)的人來(lái)說(shuō)，光有一個(gè)點(diǎn)子就激動(dòng)不已還遠遠不夠。

為什么要寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)?

這幾年看了很多的商業(yè)計劃書(shū)，深感很多創(chuàng )業(yè)者在闡述自己的創(chuàng )業(yè)計劃時(shí)有些“隔靴搔癢”，出現這種情況，原因不外乎兩點(diǎn)：要么就是對項目本身的發(fā)展邏輯沒(méi)有想通透，要么就是沒(méi)能將清晰的戰略通過(guò)簡(jiǎn)潔的書(shū)面材料有效地傳達，總有“只可意會(huì )，不可言傳”之感。

經(jīng)常碰到一些創(chuàng )業(yè)者不愿意向投資人提供商業(yè)計劃書(shū)(鑒于目前無(wú)節操的社會(huì )現實(shí)也是可以理解的)，相反，他們更希望投資人有興趣、有誠意就見(jiàn)面聊。殊不知，投資人是一個(gè)異常繁忙的群體，每天要開(kāi)“無(wú)數”的會(huì )，看“無(wú)數”的BP，如果項目的海選也要以面聊的方式進(jìn)行，那么投資人這個(gè)群體的工作效率也實(shí)在是太低了。所以，投資人在見(jiàn)一個(gè)創(chuàng )業(yè)者之前，通常希望先看一下商業(yè)計劃書(shū)。

另外，我一向認為，所有的創(chuàng )業(yè)項目，尤其是早期項目，創(chuàng )始團隊才是項目最大的投資人。從這個(gè)角度來(lái)看，創(chuàng )業(yè)者需要秉持的投資邏輯和外部投資人的投資邏輯應該是一致的，不同點(diǎn)只是在于，創(chuàng )業(yè)者是養自己的孩子，沒(méi)得選擇，而投資人則是抱養孩子，可以有選擇。

因此，商業(yè)計劃書(shū)不僅僅是寫(xiě)給投資人看的，更是幫助創(chuàng )業(yè)者在“需求、產(chǎn)品(技術(shù))、商業(yè)模式、團隊、營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)、競爭優(yōu)勢”七個(gè)重要方面(創(chuàng )業(yè)成功的七根柱子)進(jìn)行深入思考并在戰略方面實(shí)現“動(dòng)態(tài)而混沌”的自洽的過(guò)程。因此，商業(yè)計劃書(shū)其實(shí)是為創(chuàng )業(yè)者自身這個(gè)最大的投資人而寫(xiě)的。

先來(lái)說(shuō)說(shuō)，什么是投資邏輯，然后再談一談怎么寫(xiě)一份合格的商業(yè)計劃書(shū)。

投資邏輯就是“干柴烈火”的邏輯

投資邏輯簡(jiǎn)單來(lái)理解，就是社會(huì )為什么需要你這類(lèi)項目的存在(剛需)，為什么是你而不是別人(競爭壁壘)?或者為什么有了別人，還可以有你的存在(市場(chǎng)容量)?或者簡(jiǎn)單地理解，“跑道足夠長(cháng)、引擎足夠強大、團隊足夠牛逼、產(chǎn)品足夠尖叫、燃料足夠充足”，其中前面四個(gè)條件是創(chuàng )業(yè)團隊要搞定的，最后一個(gè)是資本市場(chǎng)可以提供的。

所有的商業(yè)模式，不外乎兩點(diǎn)，“賣(mài)東西給用戶(hù)，或者把用戶(hù)賣(mài)掉”，前者是做交易，后者是做媒體(信息)。但無(wú)論如何，好的商業(yè)模式，其投資邏輯最基本的要點(diǎn)還是“干柴烈火”的邏輯，即市場(chǎng)上要有海量的“干柴(剛需)”，而團隊擁有可以星火燎原的“烈火(產(chǎn)品)”。

為什么我的項目很賺錢(qián)卻拿不到投資?

經(jīng)常碰到一些創(chuàng )業(yè)者抱怨，我的項目做了好多年，現在已經(jīng)基本穩定，并且有穩定的盈利(雖然不多)，為什么拿不到投資呢?

這涉及到如何理解作為財務(wù)資本的VC的運作邏輯。大部分的VC通常都是采用合伙制方式，由資金管理方(GP，管理合伙人)向出資方(LP，有限合伙人)募集而來(lái)，每一支基金通常都有約定的期限及投資策略，由于VC大部分都投向“高風(fēng)險、高收益”的成長(cháng)期項目。

因此，VC在選擇項目是更希望投資于一個(gè)“耀眼”的未來(lái)，而不僅僅是一個(gè)“溫暖”的現在。也就是說(shuō)，VC一般情況下，不屑于投一個(gè)看上去短期內能賺一些但長(cháng)期來(lái)看可能無(wú)法獲得大規模爆發(fā)式成長(cháng)的項目，因為VC投資需要通過(guò)組合來(lái)平抑總體的投資風(fēng)險。

戰略耐受性：花未來(lái)的錢(qián)補貼現在的用戶(hù)

在理解投資邏輯時(shí)，我們通常喜歡引入一個(gè)概念來(lái)進(jìn)行說(shuō)明——戰略耐受性。當某個(gè)項目所選擇的商業(yè)模式代表著(zhù)一種必然到來(lái)的趨勢時(shí)，投資這種模式必須具備一定的戰略耐受性。

也就是說(shuō)，從原來(lái)傳統的模式遷移到新的模式代表著(zhù)一個(gè)更加符合市場(chǎng)需求的、必然會(huì )到來(lái)的變化趨勢(效率更高、成本更低或者體驗更好)，只是有時(shí)候從舊的模式遷移到新的模式通常會(huì )有很多現實(shí)的阻力(比如來(lái)自監管層、來(lái)自用戶(hù)的短期選擇效應等)而因此表現得很惰性。

但是，一旦新的模式形成，就會(huì )釋放出巨大的新的市場(chǎng)機會(huì )，并通過(guò)一種相對集中的、規?；姆?wù)方式取代了傳統的“大市場(chǎng)、小作坊”的分散化的業(yè)態(tài)。對于這樣的投資機會(huì )，富有遠見(jiàn)的投資人會(huì )表現出足夠的戰略耐受性(經(jīng)典的例子如投資于阿里巴巴以及京東的那些投資人)。

創(chuàng )業(yè)者在早期階段以“面多了加水、水多了加面”的迭代的方式不斷地獲得巨額投資，花未來(lái)的錢(qián)補貼現在的用戶(hù)，從而加速舊模式向新模式的轉變。讓早期有限的用戶(hù)也能享受規模狀態(tài)下的成本優(yōu)勢。

為了加速這種變化的趨勢，通常需要通過(guò)“燒錢(qián)”的方式快速地聚集一定的用戶(hù)規模，同時(shí)，為了保證早期的用戶(hù)提前享受“中后期”的用戶(hù)體驗，需要通過(guò)巨量的資本投入來(lái)實(shí)現“資源密度”超前于“用戶(hù)密度”的發(fā)展。

然而，要獲得投資方的投資，光有這種通常意義上的戰略耐受性還不夠，這只是必要條件而非充要條件。一個(gè)創(chuàng )業(yè)項目要成功，除了模式本身能走通之外，還需要在其他多個(gè)關(guān)鍵成功因素方面獲得投資人的認可。

所以，從某種意義上來(lái)說(shuō)，商業(yè)計劃書(shū)就是以一個(gè)邏輯自洽的方式呈現創(chuàng )業(yè)項目的若干關(guān)鍵成功因素(CSF)的現實(shí)達成情況，從而幫助創(chuàng )業(yè)者自己以及投資人做出是否應該進(jìn)一步對該項目進(jìn)行投資的決策。

結構化思考，形象化表達

那么如何才能寫(xiě)一份合格的商業(yè)計劃書(shū)精準地傳遞項目的投資邏輯呢?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)的基本要領(lǐng)就是“結構化思考，形象化表達”。所謂“結構化思考”，就是從需求出發(fā)系統性地闡述項目成功的各種“充要條件”(或說(shuō)關(guān)鍵成功因素)。

所謂“形象化表達”就是盡可能用圖形化、數據化的呈現形式讓你的BP精準地傳遞項目的價(jià)值，從而達到“你不跟創(chuàng )始人聊聊，你就不能忍受錯過(guò)的遺憾”的效果。

寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)的目的就是要論證項目的可行性，夸張一點(diǎn)說(shuō)就是，要向投資人表明，“我們什么都不缺，只缺錢(qián)(雖然這通常是不可能的)”，能夠達到這樣的目的，就能初步打動(dòng)投資人。

商業(yè)計劃書(shū)到底如何寫(xiě)?

按照我個(gè)人的理解，創(chuàng )業(yè)者通過(guò)商業(yè)計劃書(shū)向投資人路演時(shí)，無(wú)非是想要傳遞如下這個(gè)三段式邏輯：市場(chǎng)很大，我們很牛，我們能幫你賺很多錢(qián)。因此，商業(yè)計劃書(shū)的內容應盡量圍繞這個(gè)邏輯來(lái)展開(kāi)具體內容，以達到吸引投資人注意的目的。

具體來(lái)說(shuō)，商業(yè)計劃書(shū)要寫(xiě)哪些內容?毫無(wú)疑問(wèn)，主要的關(guān)鍵成功因素都應該充分考慮。除了那些完全不應該披露的核心商業(yè)機密外，其他關(guān)乎總體邏輯層面的東西都應該充分披露。不太建議創(chuàng )業(yè)者以保護商業(yè)機密為由故弄玄虛，商業(yè)計劃書(shū)不知所云。

對于面向投資人的商業(yè)計劃書(shū)，建議用PPT格式。通常來(lái)說(shuō)，天使階段的項目商業(yè)計劃書(shū)可以相對簡(jiǎn)單一點(diǎn)，重點(diǎn)可以放在需求、產(chǎn)品和團隊三方面，而對于A(yíng)輪及以后的項目，建議可以參照以下結構進(jìn)行展開(kāi)：

1、項目概況(1P)

簡(jiǎn)短地匯總介紹以下幾個(gè)方面：戰略定位、市場(chǎng)概況、服務(wù)及產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)推廣、競爭優(yōu)勢、核心團隊、運營(yíng)現狀及發(fā)展規劃、融資金額及用途。

2、戰略定位(1P)

用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言描述公司的戰略定位(我們做什么，不做什么)和愿景(我們未來(lái)會(huì )是什么);這部分內容很多創(chuàng )業(yè)者很容易忽略，從而起不到“畫(huà)龍點(diǎn)睛”的作用，看不清項目未來(lái)的走向是什么?毫無(wú)疑問(wèn)，戰略是隨著(zhù)外部環(huán)境動(dòng)態(tài)調整的，但是大的主線(xiàn)創(chuàng )始人肯定要想清楚。

用聯(lián)想之星執行董事王明耀先生的話(huà)來(lái)說(shuō)就是，“試錯和快速迭代，可以用于產(chǎn)品改善，但不適用于模式改變”。退一步來(lái)講，模式可能也會(huì )有調整，但項目未來(lái)可供選擇的戰略定位最好能夠大致想清楚。

薯片理論

關(guān)于項目定位的選擇，我發(fā)現了一個(gè)有意思的現象(暫且叫做“薯片理論”)，理解這個(gè)理論背后所表達的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規律對于我們選擇創(chuàng )業(yè)的切入點(diǎn)可能會(huì )有幫助。

個(gè)人觀(guān)察發(fā)現，在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)(領(lǐng)域)發(fā)展早期，首先是出現橫向的分工，而縱向分工尚不明顯，這是最初的“橫向重度垂直”的創(chuàng )業(yè)機會(huì )，此時(shí)的市場(chǎng)格局是萬(wàn)馬齊奔、“大市場(chǎng)、小作坊”。

而隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對成熟，產(chǎn)業(yè)內垂直領(lǐng)域的橫向分工逐漸模糊，此時(shí)已經(jīng)開(kāi)始初步實(shí)現同一個(gè)“片層”內的范圍經(jīng)濟效應(橫向擴張)，同時(shí)，出于效率進(jìn)化的需要，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的縱向分工開(kāi)始相對顯著(zhù)，即原來(lái)不得不由自己同時(shí)完成的產(chǎn)業(yè)鏈上下游的幾個(gè)職能中的一個(gè)或幾個(gè)職能被分離出去，市場(chǎng)上出現某一個(gè)“片層”內的專(zhuān)業(yè)供應商。

此時(shí)的市場(chǎng)格局是同一個(gè)“片層”內已經(jīng)出現規模較大企業(yè)，而最終的縱向一體化尚未開(kāi)始，這是產(chǎn)業(yè)內第二波縱向“縱向重度垂直”的機會(huì )，近年出現的達達配送、同城貨運等項目均是這種產(chǎn)業(yè)規律的體現。

而到產(chǎn)業(yè)后期，范圍經(jīng)濟效應會(huì )引導這種產(chǎn)業(yè)鏈上下游的聯(lián)動(dòng)和協(xié)同，部分規模巨大的企業(yè)會(huì )朝縱向一體化的趨勢發(fā)展，例如從事物流快遞的順豐切入電商就是范例。

引導這種產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的本質(zhì)規律其實(shí)是背后那只無(wú)形的手——社會(huì )綜合交易成本最小化。用科斯的理論解釋則是：用組織替代市場(chǎng)(內部化)還是用市場(chǎng)替代組織(市場(chǎng)化)是由綜合交易成本決定的，交易成本(契約成本和組織管理成本)的高低決定了市場(chǎng)和組織的邊界(如無(wú)法準確理解這句話(huà)，建議參閱科斯寫(xiě)的《企業(yè)的性質(zhì)》一文)。

顯然，當市場(chǎng)存在公有云服務(wù)的選擇時(shí)，把企業(yè)內部的服務(wù)職能甩給市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)機構來(lái)做可能更有效率。就效率而言，通常存在這樣的規律，資產(chǎn)專(zhuān)用性(資產(chǎn)或服務(wù)被某個(gè)部門(mén)或機構專(zhuān)用)不如“私有云”(資產(chǎn)或服務(wù)被某一個(gè)區域內的一大批企業(yè)使用)來(lái)得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”(資產(chǎn)或服務(wù)被更大范圍內的更多企業(yè)使用)更有效率。

產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的終極狀態(tài)通常是，整個(gè)社會(huì )的要素在同一個(gè)“片層”內整合以實(shí)現最大程度規模經(jīng)濟效應，為產(chǎn)業(yè)下游提供最富效率的“公有云”服務(wù)，而整個(gè)產(chǎn)業(yè)就如同一串被串起來(lái)的薯片，其中只有少部分規模巨大的企業(yè)可以實(shí)現縱向一體化，而他們一般通過(guò)并購來(lái)實(shí)現，這也是留給創(chuàng )業(yè)者的機會(huì )。

在今天的互聯(lián)網(wǎng)+領(lǐng)域，創(chuàng )業(yè)或投資，就要尋找這樣潛在的“薯片”機會(huì )，當產(chǎn)業(yè)發(fā)展還處于還處在非常分散或者“私有云”狀態(tài)，就存在著(zhù)利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行整合形成一個(gè)完整高效的“薯片”的機會(huì )。

順便說(shuō)一句，很多項目糾結到底是自營(yíng)模式還是平臺模式，思考邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單，從終極思維的角度來(lái)看，比較一下兩種模式的管理成本和契約成本，尤其是實(shí)現規?；院?，或者說(shuō)哪一種模式更容易突破“規模-質(zhì)量-成本”的鐵三角。

3、市場(chǎng)分析(1-3P)

對項目所處的行業(yè)細分市場(chǎng)情況進(jìn)行分析：市場(chǎng)容量(及增長(cháng)速度)、行業(yè)發(fā)展趨勢、目標客戶(hù)及需求痛點(diǎn)。這部分內容的分析非常重要，也是整個(gè)項目的邏輯起點(diǎn)。在對需求進(jìn)行分析時(shí)，要著(zhù)重從目前未被滿(mǎn)足的痛點(diǎn)需求出發(fā)，分析目標市場(chǎng)及目標客戶(hù)的核心需求。

這部分內容的分析構成了“干柴烈火”投資邏輯的“干柴”。創(chuàng )業(yè)者在分析這部分內容時(shí)，最好能夠以第三方權威數據引用和實(shí)際調研數據為準，以圖文并茂的方式進(jìn)行展示。值得注意的是，要注意區分找到的需求屬于“Must have(雪中送炭)”的需求還是“Nice to have(錦上添花)”的需求。

經(jīng)常發(fā)現有些創(chuàng )業(yè)者容易根據自身的經(jīng)驗及感受對需求痛點(diǎn)進(jìn)行了過(guò)分的自我強化，或者找到的只是小眾需求，或者需求并不顯性而需要顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)，或者需求過(guò)于低頻且客單價(jià)不夠高，那么這樣的創(chuàng )業(yè)項目從一開(kāi)始就需要特別注意后續的發(fā)展延伸路徑。因此，在分析需求時(shí)，建議參考九軒資本提出的“普遍、顯性、剛需、高頻”的“八字訣”。

周鴻祎提到要有“用戶(hù)思維，而不是客戶(hù)思維”，其實(shí)就是這個(gè)意思。如何將用戶(hù)對“工具”的使用延伸至高頻的使用場(chǎng)景，把“一夜情”的“客戶(hù)”變成有“長(cháng)情”的“用戶(hù)”，從而實(shí)現流量變現才是關(guān)鍵。

否則，客戶(hù)只是客戶(hù)，想著(zhù)羊毛出在豬身上，舍棄了羊毛卻不知道豬在哪里，很多工具屬性過(guò)強的智能硬件和APP工具一般都有這個(gè)問(wèn)題，如智能家居產(chǎn)品、手電筒APP，名片工具、詞典工具、天氣工具、鬧鈴工具等等。因此，產(chǎn)品八字訣的前三點(diǎn)是客戶(hù)思維，最后一點(diǎn)是用戶(hù)思維。

從剛需和痛點(diǎn)出發(fā)的需求才不是“偽需求”，從偽需求出發(fā)的創(chuàng )業(yè)都是耍流氓。好的產(chǎn)品不僅應該解決用戶(hù)的“痛點(diǎn)”，更應該達成用戶(hù)的“爽點(diǎn)”。這部分論述要達到的目的是要說(shuō)明“跑道足夠長(cháng)”、“干柴有很多”。

4、服務(wù)及產(chǎn)品(1-2P)

這部分內容要說(shuō)明：我們提供的產(chǎn)品及服務(wù)(形態(tài))是什么?針對的目標客戶(hù)有哪些主要的特征?產(chǎn)品或服務(wù)解決的用戶(hù)的核心需求是什么?產(chǎn)品或服務(wù)具有哪些核心價(jià)值?

根據我個(gè)人的總結，嚴格意義上的“產(chǎn)品”和“服務(wù)”是不同的，雖然實(shí)際中產(chǎn)品和服務(wù)很難嚴格區分開(kāi)，并且在實(shí)際形態(tài)中二者往往是混合在一起的，但在戰略思考層面進(jìn)行區分非常有必要，因為不同的產(chǎn)品或服務(wù)形態(tài)決定了在實(shí)際價(jià)值交付環(huán)節的邊際成本是不一樣的，從而也決定了項目最終能夠做多大規模。

嚴格意義上的“產(chǎn)品”具有如下幾個(gè)特點(diǎn)：1)生產(chǎn)、交付和使用三個(gè)環(huán)節異步(可分離);2)可異地交付;3)可大規模復制;嚴格意義上的“服務(wù)”則具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1)生產(chǎn)、交付和使用三個(gè)環(huán)節同步(不可分離);2)屬地化交付;3)高度依賴(lài)人，復制性差。

按照以上定義，從交付環(huán)節的意義上(注意是交付環(huán)節)可以把產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)概括為以下五種形態(tài)(如下圖)。在現實(shí)中，大部分2B的項目都處于下面兩個(gè)象限，更偏服務(wù)屬性，因此也更加難以標準化和規?；?。由于服務(wù)的交付過(guò)程比較依賴(lài)人，因此這類(lèi)項目通常很難擺脫“規模-質(zhì)量-成本”這個(gè)“鐵三角”的束縛，從而難以做大規模，而整個(gè)行業(yè)也容易呈現出“大市場(chǎng)、小作坊”的格局。

現實(shí)中，大部分的項目都落在以上坐標系的不同象限位置。按照以上方法論分析“產(chǎn)品”和“服務(wù)”，可以幫助我們從根本上理解項目發(fā)展后期的收入成本曲線(xiàn)走向(決定了項目在擴張過(guò)程中的邊際成本不同)，從而了解項目的可規?；某潭?。值得說(shuō)明的是，這種分析方法可以作為一個(gè)戰略思考工具，在具體寫(xiě)PPT時(shí)其實(shí)并不需要如此“理論化”地進(jìn)行區分。

重點(diǎn)在于，我們提供的產(chǎn)品是否具有核心價(jià)值?能否解決用戶(hù)的核心痛點(diǎn)?能否滿(mǎn)足用戶(hù)的爽點(diǎn)?不是所有的創(chuàng )新都有價(jià)值，或者準確地說(shuō)，不是所有的創(chuàng )新都有市場(chǎng)價(jià)值。

如果你提供的產(chǎn)品不能為用戶(hù)提供足夠的價(jià)值寬度(功能寬度)、價(jià)值厚度(體驗強度)和價(jià)值密度(價(jià)值在時(shí)間軸上的沉淀)，從而對現有的產(chǎn)品或解決方案形成一定程度的替代性拐點(diǎn)(推薦參閱《劉億舟談智能硬件：你找到替代性拐點(diǎn)和第二場(chǎng)景了嗎?》)，那么即便面對一堆“干柴”，你的產(chǎn)品可能也不是那把“烈火”。

這部分論述要達到的目的是要說(shuō)明“產(chǎn)品足夠尖叫”、“烈火很烈”。

5、商業(yè)模式(1-2P)

這部分要說(shuō)明近期和遠期的盈利模式分別是什么?核心的業(yè)務(wù)流程是什么?擁有什么核心資源?

前面談到，一切商業(yè)模式的本質(zhì)是利潤=收入-成本。所以，商業(yè)模式要考慮的問(wèn)題是，項目的收入結構及成本結構在時(shí)間序列上是如何展開(kāi)和延伸的。

由于我們帶著(zhù)常識和邏輯去解構商業(yè)的本質(zhì)，因此我本人拒絕一切商業(yè)模式神秘主義，說(shuō)不清楚的商業(yè)模式一定不是好的商業(yè)模式，當然，有些項目當前不需要商業(yè)模式，但至少眼下的產(chǎn)品有足夠的“替代性拐點(diǎn)”，必須是個(gè)“金鉤子”。

互聯(lián)網(wǎng)本身沒(méi)有創(chuàng )造任何新的東西，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是改變了世界“連接”的方式。借用一個(gè)經(jīng)濟學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)則是，由于借助互聯(lián)網(wǎng)的連接，交易成本被大大降低了，原來(lái)本無(wú)法發(fā)生的交易現在可以發(fā)生了，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)釋放了更多的可能性，這便是互聯(lián)網(wǎng)帶給我們的信息紅利。

互聯(lián)網(wǎng)是如何改變人與人、人與物、人與服務(wù)、人與信息之間的連接的呢?通常，大部分的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品切入市場(chǎng)的第一屬性都是“工具屬性”，即通過(guò)這個(gè)鉤子吸引大量的用戶(hù)，然后通過(guò)各種法子留住用戶(hù)，最后拼的是轉化率。

就成本結構而言，不同產(chǎn)品的屬性決定了不同的邊際成本。切中用戶(hù)需求的點(diǎn)位不同以及產(chǎn)品自身的屬性不同，決定了其在用戶(hù)流量聚集方面是個(gè)“大漏斗”、“中漏斗”還是“小漏斗”。

對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，如果其自身的產(chǎn)品特性能夠越過(guò)用戶(hù)的“替代性拐點(diǎn)”而持續地黏住用戶(hù)，并且能夠實(shí)現網(wǎng)絡(luò )效應而自動(dòng)自發(fā)地實(shí)現病毒式營(yíng)銷(xiāo)(如微信)，那么這個(gè)產(chǎn)品就有機會(huì )打造一個(gè)“大漏斗”，從長(cháng)期來(lái)看，就越容易形成內源性(或自源性)流量，其成本結構中，每新增加一個(gè)用戶(hù)或者收入的邊際成本就會(huì )比較低，

那么這樣的項目其流量聚合及轉化效率就會(huì )較高。相反，一個(gè)項目如果一直需要外源性流量支撐，除非項目本身的服務(wù)非常具有粘性和增值能力，否則你看不到這個(gè)項目存在的理由在哪里。通俗一點(diǎn)講，用戶(hù)流量就像河道里的水，哪條河道的河床低，水就往哪兒流。

就收入結構而言，互聯(lián)網(wǎng)項目的收入計費方式不外乎以下幾種：CPC(按點(diǎn)擊付費)、CPM(按千次展示付費)、CPA(按下載付費)、CPT(按時(shí)間付費)、CPS(按交易傭金付費)。很多情況下，這幾種收費模式可以并行組合。

但大體上講，越是能夠做成“大漏斗”的平臺，越是可以容許CPC、CPM、CPA、CPT等付費方式的存在，如果只能做成“中漏斗”或者相對“小漏斗”，則最好是能夠形成交易閉環(huán)，按照CPS方式付費。

同一個(gè)項目，其成本結構和收入結構放在時(shí)間序列上來(lái)看，就構成了其長(cháng)期盈利性表現。只是不同的產(chǎn)品屬性組合決定了不同的成本結構，同時(shí)也決定了后續盈利模式的選擇空間。

就我個(gè)人理解來(lái)說(shuō)，MGC(Machine Generated Content)的本質(zhì)是工具屬性，人機互動(dòng)，如萬(wàn)年歷;UGC(UserGenerated Content)的本質(zhì)是社交屬性，人人互動(dòng)，如社區，PGC(Professionally Generated Content)的本質(zhì)是媒體屬性，人專(zhuān)互動(dòng)，如自媒體。無(wú)論MGC，UGC還是PGC都是鉤用戶(hù)的手段，不同的是，如何能夠將用戶(hù)自然地延伸到第二場(chǎng)景并持續高頻地黏住用戶(hù)才是流量變現的關(guān)鍵。

對于互聯(lián)網(wǎng)APP項目而言，如果切入點(diǎn)是工具屬性，通常這類(lèi)項目需要闖過(guò)兩道關(guān)：第一道關(guān)是，如何通過(guò)MGC、UGC或PGC(或其組合)來(lái)實(shí)現足夠低成本的內源性流量;第二道關(guān)則是，如何將這些流量引導至交易環(huán)節從而實(shí)現變現(建議參閱我之前寫(xiě)的一篇文章《從工具到社區到電商到底有多遠?》)。

對于切入點(diǎn)直接是交易屬性(電商)而言，前期肯定是依靠外源性流量，而后期則是考驗整個(gè)體系的供應鏈、規模效應、服務(wù)體驗等綜合實(shí)力，從而逐漸形成口碑和品牌，從而過(guò)渡到內源性流量。如果一個(gè)電商網(wǎng)站永遠依靠外源性流程，肯定是有問(wèn)題的。

既然互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接，那么考驗一個(gè)平臺的連接效率(或者流量效率)就成為項目是否能夠持續下去的關(guān)鍵。對于最終需要靠交易來(lái)變現的互聯(lián)網(wǎng)項目而言，其商業(yè)模式的本質(zhì)就是“獲客成本、活躍率(留存率)、轉化率、客單利、復購率”這五個(gè)參數的函數。

從長(cháng)遠來(lái)看，如何使得這五個(gè)參數的運行越過(guò)正向的拐點(diǎn)并走出一個(gè)“大開(kāi)口”的收入成本曲線(xiàn)才是決定投資邏輯是否存在的根本。所以說(shuō)，商業(yè)模式最簡(jiǎn)單的理解就是：利潤=收入(R1,R2,R3)-成本(C1,C2,C3)。

只不過(guò)對于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，這個(gè)公式要在一個(gè)相當長(cháng)期的視角來(lái)考察，也就是說(shuō)，你的項目現在可以不賺錢(qián)，但不可能永遠不賺錢(qián)。創(chuàng )業(yè)者要想清楚并向投資人傳遞的是，為什么未來(lái)能夠賺錢(qián)，并且能夠賺大錢(qián)。

一句話(huà)，商業(yè)模式部分需要展示企業(yè)未來(lái)如何賺錢(qián)，以及為什么現在的產(chǎn)品形態(tài)及發(fā)展趨勢能夠支撐未來(lái)的盈利模式。

6、競爭分析(1-2P)

如果說(shuō)以上的分析根據常識和邏輯就可以得出分析結論的話(huà)，那么本部分的分析則取決于我們的視野(“常識、邏輯、視野”這六個(gè)字恰好也是九軒資本的投資哲學(xué))。

如果一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，連自己直接的或者潛在的競爭對手都無(wú)法準確識別出來(lái)，那么我也只能呵呵了。對于競爭對手的分析，應該從對用戶(hù)需求滿(mǎn)足的可替代性選擇的角度進(jìn)行。

打個(gè)通俗的比方，在同一條街上，賣(mài)河南拉面和蘭州拉面的固然是競爭對手，其實(shí)旁邊那家賣(mài)湖南木桶飯的也同樣是競爭對手。當然，在項目發(fā)展早期，可以只選擇那些最直接的競爭對手進(jìn)行分析。

在思考競爭格局時(shí)，需要“站在未來(lái)看現在”，有些眼前不是你的直接競爭對手，但是隨著(zhù)項目的進(jìn)展，過(guò)于垂直且“插樁”不夠深的項目，在后期可能會(huì )遭遇大平臺的橫向狙擊，從而遭受”垂直陷阱死”。

比如有些拼車(chē)或者代駕項目，由于“插樁”比較淺，當滴滴快的推出拼車(chē)或代駕業(yè)務(wù)時(shí)，如果項目本身還沒(méi)有“上島”或者“上岸”，很容易半路上被拍死在海里。關(guān)于這一點(diǎn)，推薦大家參閱我之前寫(xiě)的一篇文章《初創(chuàng )企業(yè)：請警惕A輪死》中關(guān)于"垂直陷阱死"部分的闡述。

分析競爭對手時(shí)，最好是以表格方式列出細分行業(yè)內最主要的競爭對手，以本項目的關(guān)鍵成功因素作為比較維度，針對本項目與潛在競爭對手進(jìn)行對比分析，比如可以從技術(shù)壁壘、核心團隊、用戶(hù)數據、資源優(yōu)勢、運營(yíng)策略、融資情況等方面進(jìn)行比較。

值得說(shuō)明的是，項目面臨的市場(chǎng)機會(huì )和選擇的商業(yè)模式本身不可以作為競爭優(yōu)勢。

這部分內容重在說(shuō)明“烈火”為什么烈。

7、營(yíng)銷(xiāo)推廣(1-2P)

這部分重點(diǎn)闡述公司已采取或擬采取的市場(chǎng)推廣策略及競爭策略?具有哪些核心資源或合作伙伴可以利用?使用那些渠道和方法?

酒香也怕巷子深，除了極少數互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品通過(guò)產(chǎn)品本身的設計以及越過(guò)臨界點(diǎn)之后可以獲得爆發(fā)式增長(cháng)外，大部分的產(chǎn)品前期還是需要深入的營(yíng)銷(xiāo)推廣的，即便是融到了大筆資金，優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)推廣經(jīng)驗及行業(yè)資源依然至關(guān)重要。

這部分內容重在說(shuō)明為什么“星星之火可以燎原”。

8、核心團隊(1-2P)

簡(jiǎn)單介紹核心團隊的從業(yè)經(jīng)歷及擅長(cháng)的領(lǐng)域，除了核心創(chuàng )始人之外，最好還需要包括技術(shù)(或產(chǎn)品)、銷(xiāo)售、運營(yíng)等方面的核心骨干成員。重點(diǎn)強調團隊成員的從業(yè)經(jīng)驗，團隊的互補性和完整性。

9、運營(yíng)現狀(1-2P)

本部分需要介紹公司現有激活用戶(hù)、注冊用戶(hù)、日活用戶(hù)、日活率、留存率、日訂單數、客單價(jià)、毛利率、近期銷(xiāo)售收入、往年以及本年銷(xiāo)售收入以及各項指標的增長(cháng)率等指標。

這一部分所提供的數據，實(shí)際上是反映公司目前所設定的產(chǎn)品定位及商業(yè)模式得到市場(chǎng)初步驗證的情況。投資人會(huì )根據這部分數據“管中窺豹”、“以小看大”。

創(chuàng )業(yè)者可以根據自身考慮的保密性要求選擇適當披露。

10、發(fā)展規劃(1-2P)

本部分需要在假設融資到位的情況下(特別注意此假設)，公司未來(lái)3至5年的發(fā)展規劃，以圖表的形式直觀(guān)說(shuō)明公司在各階段的目標市場(chǎng)、拓展區域、商業(yè)模式等戰略計劃。

對于A(yíng)輪以后的項目，最好能夠另外制定一個(gè)規范的財務(wù)預測模型來(lái)反映項目在后續擴張過(guò)程中的收入及成本曲線(xiàn)走向。財務(wù)預測模型實(shí)際上是一個(gè)基于時(shí)間序列而展開(kāi)的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的計算方法、參數假設、增長(cháng)預測等。

財務(wù)預測模型通常包括收入預測、成本預測、固定資產(chǎn)投入、人力資源投入等基本表格，也包括基于以上預測所生產(chǎn)的利潤表、資產(chǎn)負債表。通過(guò)跨表格的引用，這些表格通常形成了一個(gè)“連通器”式的整體。

投資人通常會(huì )根據財務(wù)預測模型所提供的計算方法、參數假設、增長(cháng)預測等數據來(lái)判斷項目發(fā)展后期的運營(yíng)數據實(shí)現的可能性，從而判斷項目引入融資之后的理論增長(cháng)情況。

當然，模型永遠是模型，沒(méi)有一個(gè)投資人會(huì )完全根據模型來(lái)做決定，但是一份嚴謹測算的財務(wù)預測模型可以有效地幫助投資人將“拍一次腦袋”的分解為“多拍幾次腦袋”，從而提高決策效率。同時(shí)，通過(guò)財務(wù)預測模型，創(chuàng )業(yè)者也可以更好地模擬剖析項目發(fā)展演進(jìn)的關(guān)鍵因素。

11、融資金額及用途(1P)

充分說(shuō)明以上各部分內容后，并且能夠讓投資人有滿(mǎn)意的認可之后，基本上說(shuō)明“我什么都不缺只缺錢(qián)了”，那么在本部分需要向投資人表明你的融資計劃。具體包括兩個(gè)重要內容：

第一是本輪融資金額是多少，最好說(shuō)明人民幣或者美元，如果優(yōu)先接受美元但不排除人民幣，可以在美元之后的括號中注明“或等值人民幣”。

第二，需要重點(diǎn)說(shuō)明本輪融資的具體用途，最好能夠細化到具體項目。這部分內容需要創(chuàng )業(yè)者根據審慎思考的業(yè)務(wù)拓展計劃制定具體的資金分配方案，需要充分體現創(chuàng )業(yè)者的戰略規劃能力，同時(shí)也需要體現創(chuàng )業(yè)花錢(qián)的能力。

關(guān)于路演

寫(xiě)好了商業(yè)計劃書(shū)，只是融資的第一步。通常，投資人看到商業(yè)計劃書(shū)之后，可以對項目做出初步判斷。如果感興趣，就愿意和創(chuàng )業(yè)團隊見(jiàn)面溝通，通常是和CEO直接溝通，這種見(jiàn)面溝通也就是通常所謂的項目路演。項目路演通常分為公開(kāi)路演與一對一路演，無(wú)論哪種形式的路演，我們建議創(chuàng )業(yè)者注意以下幾點(diǎn)：

1、要做行業(yè)的專(zhuān)家，要對自己所在的行業(yè)的痛點(diǎn)、格局有深入的洞察;

2、不要害怕投資人的Challenge，不要在形式上迎合投資人，要樂(lè )觀(guān)自信，對于投資人來(lái)說(shuō)，不怕路長(cháng)，就怕戰略不清晰，走彎路;

3、作為團隊老大，要富有激情、堅定、執著(zhù)，簡(jiǎn)潔表達，思路清晰，需要向投資展現出足夠的“戰略忽悠”能力;

4、 團隊永遠第一，盡量少用“我”，而是“我們”;

5、 盡量用數據說(shuō)話(huà)，但不要夸大數據預期;

6、 不要回避投資人的疑問(wèn)，有勇氣接受你不能改變的，有能力盡可能改變你能改變的，有智慧識別這兩者，“天要下雨，娘要嫁人”，隨他去吧，你就是行業(yè)的權威!

后記

之所以寫(xiě)這樣一篇奇葩的文章(這可能是你所見(jiàn)過(guò)的闡述商業(yè)計劃書(shū)最理論化，也可能是最難懂的一篇文章)，是希望能夠幫助創(chuàng )業(yè)者還原商業(yè)邏輯的本原，建立一個(gè)戰略思考的分析框架。能夠在戰略上說(shuō)服自己，能夠在理論上完成商業(yè)邏輯的“自洽”，那么你就可以初步打動(dòng)投資人了。