最近的一篇文章很有意思，講的是各大互聯(lián)網(wǎng)科技公司都有自己的短板，而且對于這些短板，各大公司都將其視為自家的“阿喀琉斯之踵”，相當在意。例如，谷歌擔憂(yōu)其不再能直接從用戶(hù)處獲取到數據，而蘋(píng)果則害怕開(kāi)發(fā)人員大批離職；國內的小米害怕不能繼續主導手機市場(chǎng)，阿里巴巴則擔心其電商不能提供優(yōu)質(zhì)的用戶(hù)體驗，更為有趣的是，說(shuō)百度害怕谷歌“返華”。同樣有此類(lèi)擔心的公司案例應該還不少，如果想理解為什么有這么多企業(yè)憂(yōu)心忡忡，則要把焦點(diǎn)放大一些，不把這類(lèi)事情看作單純的激烈競爭模式也要看成一種企業(yè)變革事態(tài)。

這里所說(shuō)的“阿喀琉斯之踵”應該還沒(méi)達到致命的程度，而是可能被競爭對手以技術(shù)或營(yíng)銷(xiāo)或推陳出新的UI設計等手段擊垮的一個(gè)弱點(diǎn)，更確切的可以說(shuō)是公司內在的“白玉微瑕”。記得電影《鐵甲鋼拳》里面的“雙子城”機器人有兩個(gè)可同步360度旋轉的頭，運作靈活無(wú)盲點(diǎn)，幾乎無(wú)懈可擊，但是它唯一的漏洞就是在揮臂的那一瞬間關(guān)節處會(huì )有那么一點(diǎn)抖動(dòng)，也正是這一破綻斷送了它的不敗神話(huà)。

國內互聯(lián)網(wǎng)公司目前的發(fā)展勢頭也很猛，如日中天。但冷靜下來(lái)分析，還是存在很多極易被對手發(fā)現并集中火力攻擊的弱點(diǎn)。硬件上牛的在軟件上次一點(diǎn)；軟件上可圈可點(diǎn)的則在安全性上差強人意；在外觀(guān)上看著(zhù)舒服的，操作體驗上只能馬馬虎虎。所以說(shuō)，很多公司的產(chǎn)品（不管是實(shí)物產(chǎn)品還是軟件App，尤其是前者）在使用周期內就會(huì )給用戶(hù)帶來(lái)不滿(mǎn)，招致怨聲載道，這些都是影響公司形象和聲譽(yù)的重中之重根源，也是公司亟待彌補的、長(cháng)久以來(lái)一直存在的“阿喀琉斯之踵”。

危機感是化解“阿喀琉斯之踵”的不可或缺條件

事實(shí)上，說(shuō)了這么多的互聯(lián)網(wǎng)公司害怕這個(gè)害怕那個(gè)，都是間接地表達了在如今競爭激烈的市場(chǎng)下沒(méi)有誰(shuí)是不存在危機感的。從歷史的角度來(lái)看，沒(méi)有危機感和先見(jiàn)能力的企業(yè)最后的下場(chǎng)是一致的、令人扼腕的。而這樣的趨勢也是激發(fā)企業(yè)不斷創(chuàng )新、不斷突破自身瓶頸的動(dòng)力。

舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，微軟在2011年5月以約85億美元的高價(jià)收購了Skype Technologies S.A，通過(guò)整合Skype提供的語(yǔ)音、視頻及共享服務(wù)加強其企業(yè)協(xié)作市場(chǎng)，并補齊Windows移動(dòng)操作系統的短板。從細節來(lái)看，并購很明顯說(shuō)明了微軟早已意識到自己走了一些彎路，且不想在遲到的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域市場(chǎng)落下太多。從策略上來(lái)看，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，使Skype比以前更有價(jià)值，它不但成為桌面的一部分，也開(kāi)始支持各種移動(dòng)設備，這正是微軟所看重的價(jià)值。通過(guò)并購，微軟有可能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域圈下一塊頗大的地盤(pán)，搶得灘頭陣地，這也算得上是微軟給自己的補救措施，以免步入摩托羅拉、諾基亞等梟雄后塵。

以前的優(yōu)勢，或許在今天看來(lái)就是劣勢，在這互聯(lián)網(wǎng)氣運鼎革之際，緊跟時(shí)代步伐才是重新崛起的關(guān)鍵。發(fā)現自己的弱項是好事，走彎路也不要緊，重點(diǎn)在于要想盡辦法抄近路，迎頭趕上對手和行業(yè)的步伐。

有危機感才能避免被顛覆

馬化騰說(shuō)過(guò)，只有那些具有危機感的企業(yè)才能避免被顛覆。在騰訊內部，自從微信誕生，手機QQ的地位變得十分尷尬。后來(lái)，騰訊高層把“騰訊生態(tài)”明確分解成“QQ生態(tài)”與“微信生態(tài)”兩部分。如今可以看到，微信和QQ在多方面展開(kāi)內部競爭，比如雙方都有紅包、生活服務(wù)等產(chǎn)品。這就加劇了騰訊企業(yè)內部的競爭等級，形同一個(gè)部隊里的“紅方”和“藍方”在演練的時(shí)候相互對抗，提升自身的實(shí)戰經(jīng)驗和水平，到了真戰場(chǎng)部隊的勝算幾率才會(huì )更高。

要說(shuō)騰訊沒(méi)有自己害怕的事情那是不可能的，五年前的3Q大戰影響力不小，但是從根本上來(lái)講，沒(méi)有真正的贏(yíng)家和輸家，只有坐收漁翁之利者。從利益角度出發(fā)，戰爭的直接導火索就是利益鏈條被后來(lái)者觸動(dòng)，這也不可避免的發(fā)展成后來(lái)的你死我活般的血拼。那么騰訊是不是從這件事情當中吸取了什么教訓，我個(gè)人認為這樣的事情以后還會(huì )出現，但嚴重程度會(huì )相對小一點(diǎn)，這既要考慮時(shí)間成本、精力成本、資金成本和對外界造成的影響，尤其是要謹防潛在競爭者會(huì )見(jiàn)縫插針般的蠶食本來(lái)屬于騰訊的市場(chǎng)份額等等因素，這也是騰訊乃至更多的公司引以為戒的代表案例。我想，騰訊管理層除了害怕此類(lèi)事情再次發(fā)生之外，最擔心的就是害怕出現類(lèi)似QQ、微信等移動(dòng)社交工具的產(chǎn)生，或者是一些收費更低的網(wǎng)絡(luò )游戲的問(wèn)世，這些都是可以讓馬化騰無(wú)法高正無(wú)憂(yōu)的擔心。

無(wú)形的和有形的“阿喀琉斯之踵”

互聯(lián)網(wǎng)公司里有形的和無(wú)形的“阿喀琉斯之踵”這事要分開(kāi)來(lái)看，手機的外觀(guān)丑陋或者帶電量短等能看得到的缺點(diǎn)都是有形的，而用戶(hù)體驗和操作性能好不好就是無(wú)形的。當然，對于這兩者之間如何弱化它們給用戶(hù)帶來(lái)的不滿(mǎn)足感，方式則不同。

這并不難理解，我們拿一個(gè)最簡(jiǎn)單純粹的例子來(lái)做點(diǎn)說(shuō)明。

比如說(shuō)HTC經(jīng)典的尖下巴類(lèi)型的手機，也許是HTC的工業(yè)設計在A(yíng)ndroid陣營(yíng)中有一定代表性，但是自從M7到M8再到后來(lái)的M9，人們已經(jīng)對HTC傳統的“三下巴”“四下巴”“五下巴”的設計吐槽頗多，其實(shí)這不是審美取向問(wèn)題，而是一個(gè)歷史問(wèn)題?？v觀(guān)HTC最近的智能手機，很大一部分都有“頭輕腳重”的問(wèn)題，其中被詬病最多的就是中間扎眼的“l(fā)ogo海帶條”。因為logo位置在功能上的不作為，同時(shí)這樣也造成了操作方式的反人類(lèi)，所以絕大多數的用戶(hù)對這樣的設計不是特別的待見(jiàn)。

這樣有形的“阿喀琉斯之踵”給HTC的銷(xiāo)量和口碑很不利，但這種問(wèn)題是有很好解決的，擺在HTC面前的選擇其實(shí)很簡(jiǎn)單，要么犧牲掉可以用來(lái)做宣傳亮點(diǎn)的logo擺放位置，給內部留出空間，縮短主頁(yè)面的長(cháng)度，精華視覺(jué)效果，要么承受海帶條帶來(lái)的輿論痛苦。

另一個(gè)就是無(wú)形的“阿喀琉斯之踵”，說(shuō)白了就是用戶(hù)體驗較差、口碑不佳、買(mǎi)家不待見(jiàn)回頭客不多等等由錯誤策略給企業(yè)帶來(lái)的負面影響，從而導致企業(yè)遭受外部沖擊不斷，業(yè)務(wù)下滑，最終只能坐以待斃。典型的例子便是寶麗萊公司的衰落，它是由埃德溫?蘭德(Edwin Herbert Land)創(chuàng )辦的，此人比別人更加看重學(xué)習的意義。

2001年10月寶麗萊公司破產(chǎn)。即使缺乏經(jīng)營(yíng)資源，與競爭對手相比，寶麗萊公司也并非處于劣勢地位。不僅如此，它還擁有強有力的品牌與優(yōu)秀的技術(shù)人員，并在全球范圍內開(kāi)展物流和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。事實(shí)上，該公司還從1980年初開(kāi)始投資數碼照片事業(yè)，是最早投資這項事業(yè)的公司。公司突然陷于破產(chǎn)的境地是由于對數碼照片事業(yè)的錯誤估算。

還沒(méi)來(lái)得及看到寶麗萊公司這場(chǎng)悲劇的結果，前所未有的危機便席卷了膠卷行業(yè)。2005年5月，世界三大膠卷品牌德國的愛(ài)克發(fā)公司申請破產(chǎn)，此前，它生產(chǎn)的膠卷與依斯特曼柯達和富士膠卷并稱(chēng)為世界膠卷的三大品牌。數碼相機的抬頭使得保持傳統型膠卷事業(yè)的老牌企業(yè)業(yè)績(jì)低迷。幾年前，有誰(shuí)能夠預測到有一半的移動(dòng)電話(huà)具有數碼相機的功能呢？

此后，即便是在行業(yè)中已經(jīng)站穩腳跟的的柯達和富士，也要在數碼網(wǎng)絡(luò )革命的驚濤駭浪中經(jīng)受鍛煉，僅通過(guò)裁員已無(wú)法趕上行業(yè)發(fā)展的速度。不知何時(shí)，某一個(gè)產(chǎn)業(yè)便會(huì )突然消失，這時(shí)任何戰略論都無(wú)法發(fā)揮作用。

相對于看得見(jiàn)的弊端，無(wú)形的弊端則更加難以捉摸和規避，這也正是考驗一個(gè)企業(yè)核心競爭力功底有多強大的絕佳時(shí)機?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展到今天，很?chē)乐氐囊粋€(gè)問(wèn)題是“需求池的枯竭”。

做產(chǎn)品當然靠用戶(hù)需求推動(dòng)，但還剩下什么需求是你知道，別人不知道的；你能滿(mǎn)足而別人滿(mǎn)足不了的？在當前的社會(huì )和科技大環(huán)境下，明確具體的可行需求已經(jīng)所剩無(wú)幾，以至于我們往往并不是順著(zhù)用戶(hù)需求去做產(chǎn)品，而是憑著(zhù)自己的想象力去做產(chǎn)品，面對霧氣一般的模糊需求、潛在需求、低頻度需求，失敗率高自不待言。面對這種心慌意亂的市場(chǎng)氛圍，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最不應該忽略的就是切莫暴露自己的“阿喀琉斯之踵”，或許從理論上無(wú)法避免這一現象，但是破鼓眾人捶，要想重整旗鼓，最好的辦法就是死馬當活馬醫。

害怕心理帶領(lǐng)企業(yè)走向不同的結局

站在心理學(xué)的分析角度來(lái)看，畏懼感確實(shí)會(huì )使人縮手縮腳，一旦企業(yè)開(kāi)始對自己的競爭對手產(chǎn)生畏懼感，就好比一只獵狗看到雄獅時(shí)的那種不由自主往后退的行徑一樣，即使不后退也不敢主動(dòng)出擊。而所謂的存在了幾十年的大公司在心有余而力不足的時(shí)候，也會(huì )選擇避讓性質(zhì)的放棄。

我們都知道黑莓公司是很有競爭力的通信公司，主要產(chǎn)品為手提通訊設備黑莓手機，然而，就是這樣一個(gè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)，其手機業(yè)務(wù)也會(huì )被07年問(wèn)世的蘋(píng)果iPhone震懾住了，隨后便放棄了在手機業(yè)務(wù)上的掙扎，選擇了安全、隱私、商業(yè)軟件和智能應用等業(yè)務(wù)作為戰略重點(diǎn)。

黑莓公司前聯(lián)席首席執行官吉姆·巴爾斯利（Jim Balsillie）之前表示，蘋(píng)果推出的iPhone智能手機以及黑莓當時(shí)急于與蘋(píng)果比拼的做法，給黑莓這家曾經(jīng)的行業(yè)標桿公司帶來(lái)了毀滅性的遭遇。后來(lái)也有人說(shuō)黑莓是完全被蘋(píng)果嚇住了，在手機業(yè)務(wù)方面根本無(wú)法撼動(dòng)蘋(píng)果這棵大樹(shù)，在觸屏已成為主流的時(shí)代，黑莓還不放棄物理鍵盤(pán)的設計理念，原因在于黑莓害怕在觸屏設計上無(wú)法趕超蘋(píng)果，所以抱著(zhù)挽留那些懷舊用戶(hù)的心理繼續在“死胡同”里疲于奔跑，其后的結果我們已經(jīng)看到了。

相反，有的時(shí)候害怕心理則會(huì )讓人越挫越勇，骨氣成分在這里占有很大的比重，我們以世紀初華為在歐洲市場(chǎng)的拓展為例。歐洲是GSM、3G技術(shù)發(fā)源地，當時(shí)有阿爾卡特、愛(ài)立信、西門(mén)子、諾基亞4家電信設備巨頭虎踞龍盤(pán)。華為進(jìn)入歐洲市場(chǎng)時(shí)，歐洲人將華為當作是一家騙子公司，不給華為半點(diǎn)機會(huì )，華為也無(wú)法叩開(kāi)歐洲市場(chǎng)的大門(mén)。幸運的是，好不容易滲入到當時(shí)荷蘭最小的一家運營(yíng)商Telfort的業(yè)務(wù)之后沒(méi)多久，當地第一大運營(yíng)商荷蘭皇家電信（KPN）收購了Telfort，而華為則付出了沉重代價(jià)——全網(wǎng)設備被扔掉。

當時(shí)有一篇報道說(shuō)，華為進(jìn)歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將自取滅亡?；蛟S在那個(gè)時(shí)候，華為真的應驗了這句話(huà)，事實(shí)情況就是根本無(wú)縫插針?？扇A為沒(méi)有放棄，終于等來(lái)了機遇，06年的時(shí)候世界第一大運營(yíng)商沃達豐遇到一個(gè)困難，它在西班牙的主網(wǎng)，競爭不過(guò)當地龍頭Telefonica。這時(shí)，沃達豐想到了華為的分布式基站。憑此，華為進(jìn)入歐洲的夢(mèng)想終于變成現實(shí)。

事實(shí)證明，華為并沒(méi)有被歐洲大佬嚇到，而是硬邦邦的在歐洲站穩了腳根。這當中就不得不提及一下華為在這一戰役中堅決態(tài)勢：任何一個(gè)競標項目，只要技術(shù)標華為沒(méi)有拿到第一，項目負責人就得下臺。華為面對歐洲企業(yè)的強勢擠壓，華為所擁有的話(huà)語(yǔ)權就是技術(shù)上的絕對領(lǐng)先，當時(shí)的基站要插板，愛(ài)立信插12塊板，華為只需插3塊板。

之所以舉華為的案例，并沒(méi)有灌水的意思，主要想講的就是在愈加激烈的廝殺中，只有各方面都領(lǐng)先對手才能壓制住對方，華為目前在歐洲的市場(chǎng)份額已超過(guò)10%，在未來(lái)的幾年還會(huì )繼續上漲，并計劃進(jìn)軍美國市場(chǎng)。從戰略分析的角度來(lái)看，華為弱化了自己的弱點(diǎn)，著(zhù)重展現較強的一面，其弱點(diǎn)就在于宣傳力度較為低調，知名度不高，在入地無(wú)門(mén)的情況下為什么不投石問(wèn)路呢？不管是在通信業(yè)務(wù)上還是在手機業(yè)務(wù)上，華為都是一個(gè)實(shí)打實(shí)的商家，不會(huì )選擇合作的方式提高在社會(huì )市場(chǎng)上的影響力和噱頭，或許這跟其自身本來(lái)就有的傲慢態(tài)度不無(wú)關(guān)系。

可話(huà)又說(shuō)回來(lái)，如果我有金剛鉆，我為什么還要跟別人一起去攬瓷器活呢？華為的技術(shù)領(lǐng)先，也正是這樣的條件造就了一個(gè)不怕死的、不放棄的大企業(yè)。

寫(xiě)在最后

上面說(shuō)了一大堆，主要闡述在風(fēng)險和失敗率都很高的時(shí)代，沒(méi)有一家企業(yè)的發(fā)展模式是固若金湯、永占鰲頭的，然而能夠屹立不倒的企業(yè)都是抓住了避重就輕、揚長(cháng)避短的真理，發(fā)揮自己的長(cháng)處，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何弱化自身的短處，不給競爭對手可乘之機，歸根到底就是要正視用戶(hù)需求、不斷地創(chuàng )造“需求池”、主導行業(yè)市場(chǎng)。

大環(huán)境小環(huán)境都是困局，聰明才智與野心激情才能將啞彈變成響炮。有危機感才能找到差距，微軟、Linux、甲骨文以及SAP等軟件公司是如何取得成功的？思科和戴爾沒(méi)有工廠(chǎng)和倉庫為何可以傲視群雄呢？擁有諸多高級品牌的LVMH和Richemont 集團為什么能夠以高收益而著(zhù)稱(chēng)呢？可口可樂(lè )和麥當勞為什么能夠在全球獲得發(fā)展呢？這一切都是互聯(lián)網(wǎng)無(wú)形資產(chǎn)帶來(lái)的效果?；蛟S，合理利用互聯(lián)網(wǎng)手段本身就可以幫助企業(yè)克服“阿喀琉斯之踵”！