不久前，中青旅過(guò)完了自己的40歲生這個(gè)40歲的生日，辦得并不光鮮，甚至還有些潦草。之所以這么說(shuō)，是有隆重的歷史參照。比如，1990年中青旅成立十周年，李瑞環(huán)出席紀念；1995年中青旅成立十五周年，錢(qián)其琛出席紀念活動(dòng)……

疫情之下，這些“形式感”對于中青旅已經(jīng)不那么重要了，“貨真價(jià)實(shí)”地活下去、力爭活得更好，才是中青旅的當務(wù)之急。

40年風(fēng)雨兼程，在改革開(kāi)放活水中成長(cháng)出來(lái)的中青旅，有過(guò)升騰，也有過(guò)隱痛，現在有些業(yè)務(wù)還在掙扎，就是不缺乏探索的勇氣。

一部中青旅的成長(cháng)史，就是改革開(kāi)放投在旅游業(yè)里的一個(gè)意味深長(cháng)的縮影?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有改革開(kāi)放，就沒(méi)有中青旅。

未來(lái)，“康邱配”下，中青旅能否撐起旅游業(yè)改革開(kāi)放的門(mén)面，投下一個(gè)影影綽綽的時(shí)代問(wèn)號。

疫情之困與風(fēng)氣之先：中青旅的光輝歲月

疫情之下，中青旅日子不好過(guò)。

2020年一季度，中青旅實(shí)現營(yíng)業(yè)收入12.01億元，同比減少52.76%；虧損1.98 億元。

一季度，旅行社業(yè)務(wù)大面積停擺，還要處理退改賠償問(wèn)題；會(huì )展業(yè)務(wù)基本無(wú)法開(kāi)展；酒店方面的營(yíng)業(yè)收入降幅約50%……

景區業(yè)務(wù)方面，一季度烏鎮游客人次同比下降82.97%，營(yíng)收同比下降78.99%；古北水鎮游客人次同比下降78.15%，營(yíng)收同比下降68.65%。

再看2019年年報，中青旅營(yíng)收實(shí)現了增長(cháng)，歸屬凈利潤也在下降。2019年，中青旅實(shí)現營(yíng)業(yè)收入140.54億元，同比增長(cháng)14.58%；實(shí)現歸屬于凈利潤5.68億元，同比下降4.9%。

結合2019年經(jīng)濟下行大形勢、競爭壓力大環(huán)境等，中青旅2019年的成績(jì)還算可以。

四十不惑的中青旅，能否在艱難的2020給出一個(gè)智慧的解答？

遙想四十年前，1980年，中國青年旅行社正式成立，由共青團中央親自創(chuàng )辦，熱氣騰騰，這是我國繼中旅、國旅之后成立的第三家旅行社。

團中央當時(shí)向黨中央上報的《關(guān)于利用外資興辦青年旅游事業(yè)的請示報告》中，胡耀邦批示——“我看是好事”。

特別需要指出的是，此前中旅、國旅由于時(shí)代原因以及多方面需要，并不完全根據市場(chǎng)需要按照企業(yè)發(fā)展規律進(jìn)行運營(yíng)。而得改革開(kāi)放風(fēng)氣之先的中青旅，成為建國后第一個(gè)按企業(yè)方式管理經(jīng)營(yíng)的旅行社。

這也是當時(shí)形勢所需。上個(gè)世紀70年代末80年代初，大批知識青年返城。這千萬(wàn)的就業(yè)缺口怎么堵？其中一個(gè)被寄予厚望的解決路徑就是，通過(guò)開(kāi)展與國外、港澳地區的旅游為返城知青提供多種就業(yè)機會(huì )。當然，起初也有加強我國與世界各地青少年國際交流的用意。

雖然中青旅發(fā)展過(guò)程中是有些政策照拂，但更多的是白手起家，自己一磚一瓦砌出大廈。所以，在中青旅的話(huà)語(yǔ)譜系中，他們一直特別強調“艱苦奮斗”。另一個(gè)關(guān)鍵詞就是“改革創(chuàng )新”。

特別到了80年代末，團中央決定成立青旅集團，以推進(jìn)現代企業(yè)制度改革，更是拉開(kāi)了中青旅更大聲勢的改革大幕。

后來(lái)，旅行社業(yè)界長(cháng)期都有一個(gè)說(shuō)法——“國旅大，中旅強，中青旅活”。

市場(chǎng)化：弄潮兒向濤頭立 手把戰旗旗不濕

1997年年底，中青旅股份有限公司正式成立，并在上交所成功上市，號稱(chēng)是中國旅游業(yè)第一家完整旅游概念的A股上市公司。成立儀式上，李克強為公司揭牌。

就此，中青旅也進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，以更開(kāi)放的心態(tài)、更市場(chǎng)化的運營(yíng)深耕旅游產(chǎn)業(yè)。

過(guò)了一年，1998年，愛(ài)折騰的蔣建寧出任中青旅總裁，為企業(yè)注入了新的活力。在中青旅市場(chǎng)化道路上，蔣建寧值得一書(shū)。他主導了中青旅較多的“第一次”，對資本市場(chǎng)的運作也較為嫻熟。

2000年，中青旅就推出了遨游網(wǎng)的前身“青旅在線(xiàn)”。當時(shí)在傳統旅游企業(yè)中是極早看到信息化、在線(xiàn)化的發(fā)展大勢，并下了大賭注。

2005年，中青旅在旅游產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈構建上又有標志性動(dòng)作，切入酒店業(yè)態(tài)，控股深圳山水酒店投資管理有限公司，將其更名為“中青旅山水酒店投資管理有限公司”。

真正的大手筆還在后頭，中青旅再切入到景區業(yè)態(tài)。2006年，中青旅對烏鎮旅游開(kāi)發(fā)有限公司實(shí)施增資控股，持有烏鎮旅游60%股權。

進(jìn)入新世紀，新中國在世界舞臺上呈現出了更開(kāi)放、更自信、更和諧的新面貌，特別是2001年正式加入世貿組織，是中國深度參與經(jīng)濟全球化的里程碑，也標志著(zhù)中國改革開(kāi)放進(jìn)入了新階段。

此后，中國踐行自由貿易理念，也大幅開(kāi)放市場(chǎng)。從旅游發(fā)展的宏觀(guān)語(yǔ)境中，當時(shí)普遍認為，我國將全面開(kāi)放非國有經(jīng)濟進(jìn)入旅游服務(wù)業(yè)，必須進(jìn)一步降低民營(yíng)資本和外資進(jìn)入旅游服務(wù)業(yè)的門(mén)檻，旅游國企改革改制也勢在必行。

中青旅與烏鎮的合作，就處于這樣一個(gè)時(shí)代氛圍之中。對于他們，一個(gè)重要意義就是，中青旅與烏鎮總操盤(pán)手陳向宏及其團隊建立了緊密聯(lián)系，此后實(shí)現了彼此的雙向成就。

據說(shuō)，當時(shí)由于烏鎮在建設西柵背負了大額債務(wù)，也為景區的資本化運作，陳向宏與六七個(gè)大型企業(yè)都在談合作，一直沒(méi)談攏，因為開(kāi)出的包括景區名稱(chēng)、團隊經(jīng)營(yíng)管理等條件也相對苛刻。作為后來(lái)者的中青旅倒是比較解放思想，也做了它自身的一些突破，很快就達成了合作協(xié)議。

2009年，張立軍接任總裁，與董事長(cháng)張駿搭班，開(kāi)啟了十年穩定發(fā)展的“二張配”時(shí)代。張立軍1991年人大畢業(yè)后就進(jìn)入中青旅工作，是中青旅名副其實(shí)的“子弟兵”。

整體看，“二張配”還是比較默契的。張駿負責宏觀(guān)把控，對具體經(jīng)營(yíng)過(guò)問(wèn)不多。張立軍經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與蔣建寧的“大開(kāi)大合、不破不立”有很大差別，擅長(cháng)精細深耕、化繁為簡(jiǎn)，系統內評價(jià)其“穩扎穩打、步步為營(yíng)”。

2010年，中青旅投資古北水鎮，再度與陳向宏團隊、IDG聯(lián)手，這是其異地復制“類(lèi)烏鎮模式”的第一個(gè)項目，也獲得很大的商業(yè)成功。甚至連續多年，中青旅財報的盈利狀況，都與其手上的烏鎮、古北水鎮等兩個(gè)小鎮的經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān)。

在“二張配”時(shí)代，中青旅真正調試磨合出獨特的旅游主業(yè)架構——以旅行社業(yè)務(wù)為主體，以景區和酒店業(yè)務(wù)為兩翼，以遨游網(wǎng)、連鎖店、呼叫中心為渠道，以觀(guān)光旅游、休閑度假、會(huì )議獎勵、商旅管理為核心商業(yè)模式。

這個(gè)架構，很長(cháng)一段時(shí)間一直為中青旅所津津樂(lè )道。

市場(chǎng)化成就了中青旅，也給了更好的未來(lái)。疫情之后，尤其需要警惕計劃手段用多了容易上癮以及習慣。畢竟，疫情是“非常態(tài)”的，回歸正常后，市場(chǎng)化依然應是通向未來(lái)的大道。

“康邱配”下，中青旅疫后何去何從？

2017年底，中青旅整體劃轉至中國光大集團，成為中國第一家擁有中央大型金融控股集團發(fā)展背景的旅游類(lèi)上市公司。

近幾年剛擔任中青旅董事長(cháng)的康國明，以及劃撥完成后擔任總裁的邱文鶴，正式拉開(kāi)了中青旅的“康邱配”時(shí)代。

目前，中青旅員工超過(guò)萬(wàn)名，年營(yíng)業(yè)收入超過(guò)140億元、總資產(chǎn)超過(guò)160億元、年服務(wù)游客超過(guò)2000萬(wàn)人次，已經(jīng)在朝頭部旅游企業(yè)的道路上邁進(jìn)。

疫情下，“康邱配”如何帶領(lǐng)中青旅再度跋涉，取得屬于中青旅的真經(jīng)，值得窺探。不過(guò)，在這條求取真經(jīng)的旅途上，有四大復雜關(guān)系，等著(zhù)他們去回應并解答。

首先，必須要整體考慮光大集團的戰略部署及其業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系?！?/strong>

種種跡象顯示，光大集團對中青旅及其母公司青旅集團已經(jīng)“動(dòng)刀”。光大的文旅事業(yè)部與青旅集團進(jìn)行整合，作為文旅業(yè)務(wù)板塊的承托主體。原屬青旅集團的中青旅，似乎正被光大“拉直管理”，成為其一級直屬企業(yè)。

目前，光大提出要建立包括財富、投行、投資、環(huán)保、健康、旅游等六大ESBU。顯而易見(jiàn)，中青旅將成為光大旅游ESBU的核心平臺。既然在慣常的SBU戰略單元前，加E(Ecosphere)，可見(jiàn)光大集團對生態(tài)圈的強烈布局野心。

但如果放到光大整個(gè)盤(pán)子里看，其整體實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)規模占比就很小，主業(yè)還是金融。光大集團內部的融合，直接會(huì )面臨實(shí)業(yè)與金融的合作，做好了能夠實(shí)現雙向加持。

對于中青旅來(lái)說(shuō)，現在的東家不可能還像團中央那樣基本做個(gè)“甩手掌柜”，需要磨合關(guān)系，必須要認真考慮與光大的戰略協(xié)同。中青旅面對現實(shí)情況，完全借勢利用光大的綜合金融優(yōu)勢，特別在疫情下，是能夠實(shí)現更大發(fā)展動(dòng)能的，這是其他旅企求之而不得的。

直接點(diǎn)的好處，中青旅可以在渠道端、產(chǎn)品端與光大集團下屬各企業(yè)進(jìn)行“互動(dòng)”，但需要警惕體系內業(yè)務(wù)循環(huán)的弊端。就像當年阿里旅行，服務(wù)阿里系內的商旅出差業(yè)務(wù)就很可觀(guān)，但還是堅定選擇做大C端。真正打通整合好資源、場(chǎng)景、用戶(hù)等方面，進(jìn)行深入協(xié)同、向外聯(lián)合“捕獵”，才是好故事。

內循環(huán)極容易看到天花板，整合好家底并且借力發(fā)力，向外看、朝外走才有更大空間。

其次，需要重新審視現有業(yè)務(wù)板塊的伸縮進(jìn)退關(guān)系。 

目前，中青旅在景區、會(huì )獎、觀(guān)光、度假、差旅、酒店運營(yíng)等領(lǐng)域都具有一定的競爭優(yōu)勢?？梢灶A見(jiàn)，中青旅未來(lái)還會(huì )不斷推進(jìn)旅游產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整合與延伸。

品牌識別度上，烏鎮、古北水鎮、中青博聯(lián)、遨游網(wǎng)、山水酒店等都形成了細分領(lǐng)域的聲勢。

資本市場(chǎng)上，中青旅在A(yíng)股上市，旗下的中青博聯(lián)、山水酒店在新三板掛牌。

然而，守著(zhù)這些就夠了嗎？疫情之下，重新審視手上這些業(yè)務(wù)板塊的伸縮進(jìn)退關(guān)系，是必要的。

2020年之后旅行社向何處去，是一個(gè)行業(yè)的探問(wèn)。比如線(xiàn)上化趨勢問(wèn)題，中青旅20年前就開(kāi)始推進(jìn)，在傳統旅企里不可謂不先知先覺(jué)。旗下的遨游網(wǎng)比其他傳統旅企推出的線(xiàn)上平臺，都要更有成色，但是一直沒(méi)長(cháng)成參天大樹(shù)。

近些年，大C端與中高端、產(chǎn)品自營(yíng)與平臺開(kāi)放、投入與產(chǎn)出比、完全獨立運營(yíng)與體系內把控協(xié)同等問(wèn)題一直困擾著(zhù)遨游網(wǎng)。給外界一個(gè)觀(guān)感就是，遨游網(wǎng)在一些基本問(wèn)題上一直沒(méi)想清楚，戰略和策略的搖擺跡象都比較明顯。然而多年以后，再看看其他民營(yíng)的OTA平臺，遨游網(wǎng)似乎已經(jīng)錯過(guò)了盛開(kāi)的季節。

體系內也有辯護聲音，那些年不是不想放開(kāi)遨游網(wǎng)的手，而是它就缺少獨立生存、運營(yíng)的能力。多年的財報中，關(guān)于遨游網(wǎng)都有一個(gè)“標配”說(shuō)法——“持續減虧”。旅游國企的特殊性，與OTA比拼“用虧損換規?！?，早就證明了“此路不通”。

比如，有一年，中青旅公布定增計劃，原計劃3億元用于遨游網(wǎng)建設，燒了1.8億就再也不敢跟進(jìn)了，將剩下的1.2億元資金變更用途，全部用于補充公司流動(dòng)資金。

有時(shí)候，基因沒(méi)有的東西，也是強求不得的。

疫情之后，對于遨游網(wǎng)來(lái)說(shuō)，再也不能這樣下去了。要么更進(jìn)一步，要么中青旅就要重新審視布局可行性，不死不活最難受。不僅需要更大尺度的獨立運營(yíng)，更要思考戰略進(jìn)退問(wèn)題?？傊?，遨游網(wǎng)不能整成食之無(wú)味、棄之可惜的雞肋。

對于一個(gè)大型旅行社而言，還在自轉、內旋，是沒(méi)有前途的；有些板塊不進(jìn)行進(jìn)退取舍，也是格局不大的。

2003年的非典，中青旅的自救是教科書(shū)式的，果斷對雞肋板塊、不擅長(cháng)領(lǐng)域痛下殺手，特別是對旗下大部分高科技投資項目進(jìn)行了大力的清理處置，回籠了大量資金，有效降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

當前，中青博聯(lián)整體形勢發(fā)展得較好。2019年，中青博聯(lián)實(shí)現營(yíng)業(yè)收入26.71億元，同比增長(cháng)3.56%；凈利潤7086.52萬(wàn)元，同比增長(cháng)2.61%。

中青博聯(lián)宣稱(chēng)打造一站式整合營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，在會(huì )議活動(dòng)、博覽展覽、營(yíng)銷(xiāo)策劃、公關(guān)傳播等方面確實(shí)可圈可點(diǎn)，特別是承接了不少重要活動(dòng)進(jìn)一步打響了知名度，有較好的“營(yíng)銷(xiāo)”、難言成功的“整合”，“一站式”方面并不出色，在更大范圍的“出圈”服務(wù)、對象成分多元化也需要進(jìn)一步深耕。

山水酒店業(yè)務(wù)也是不錯的。2019年營(yíng)業(yè)收入為5.44億元，較上年同期增長(cháng)10.57%；歸屬凈利潤為3525.50萬(wàn)元，較上年同期增長(cháng)18.68%。

外界一個(gè)疑問(wèn)是，其門(mén)店擴張速度不快，到目前為止也就一百多家。

這可能與其品控要求是有關(guān)的，不想做成經(jīng)濟型連鎖酒店。系統內部人喜歡用“不三不四”概括——山水酒店在三四星之間，三星級的投入，四星級的標準。未來(lái)思路是否會(huì )轉變，還需要觀(guān)察。

在強化品牌的同時(shí)，對于一家新三板上市公司而言，要想實(shí)現更大的市場(chǎng)捕獵，山水酒店采用更多的合作模式也是必然的。目前看，直營(yíng)、合營(yíng)、加盟、托管等形式都在摸索中。

再次，需要思考與陳向宏團隊的合作定位和長(cháng)期關(guān)系。

對于中青旅與烏鎮、古北水鎮背后的陳向宏團隊的合作，業(yè)界包括中青旅系統內基本都是持肯定態(tài)度的。

但體系內也有一種聲音認為，中青旅早年投資烏鎮等景區的方向是戰略投資，但最后做成了實(shí)質(zhì)上的財務(wù)投資，是一種較大的欠缺。

其實(shí)，專(zhuān)業(yè)的事交給專(zhuān)業(yè)的人去干，坐在家里把錢(qián)賺了，并沒(méi)有什么對錯，甚至還討巧。景區業(yè)態(tài)發(fā)展日新月異，圈地收門(mén)票的時(shí)代早就過(guò)去了。

可以看出，烏鎮運管團隊還是很有戰斗力的，近些年也不斷嘗試突破，比如開(kāi)掘休閑度假、會(huì )展、文藝等產(chǎn)業(yè)鏈機會(huì )，也力圖提高競爭門(mén)檻。2019年，烏鎮累計接待游客918.26萬(wàn)人次，同比增長(cháng)0.35%，營(yíng)業(yè)收入、凈利潤也繼續保持增長(cháng)。值得分析的是，景區東柵、西柵兩個(gè)區域的“一升一降”：東柵接待游客388.59萬(wàn)人次，同比下降3.09%；西柵接待游客529.67萬(wàn)人次，同比增長(cháng)3.04%。

而古北水鎮這幾年也在做類(lèi)似突破，并力圖打破移植江南小鎮的形象認知，在宣推長(cháng)城文化、加碼會(huì )展、豐富休閑業(yè)態(tài)還是有收獲的，不過(guò)發(fā)展瓶頸也越來(lái)越明顯。特別是在周邊文旅項目分流、交通瓶頸并未解決等多重壓力下，古北水鎮2019三個(gè)主要經(jīng)營(yíng)數據都出現了下滑：2019年接待客流239.37萬(wàn)人次，同比下降6.68%；營(yíng)業(yè)收入9.50億元，同比下降4.79%；凈利潤1.46億元，同比減少1.62億元。

維持現在的關(guān)系，是一種選擇。但如果中青旅也試圖在相關(guān)領(lǐng)域打造可復制的核心競爭力，可能也會(huì )有其他選擇或者再找平衡。應該說(shuō)，都沒(méi)什么對錯，在商言商。何種關(guān)系，應該早做打算。

陳向宏團隊2013組建了中景旅游管理公司，眼光已經(jīng)放到全國景區建設與連鎖管理上。能人，肯定需要更大的舞臺、也更合理的價(jià)值回報。當然，能人一般也是有點(diǎn)脾氣的，需要呵護與寬松。

未來(lái)誰(shuí)都無(wú)法預料。但就目前而言，預計2020開(kāi)業(yè)的濮院景區可能再次推遲，但它無(wú)疑是雙方合作的又一大手筆，中青旅參股37.20%，陳向宏核心管理團隊持股24%。雙方都有責任、也更有動(dòng)力將這個(gè)項目做好。

對于烏鎮、古北水鎮的成功，外界有些聲音時(shí)常突出強調其資源優(yōu)勢、市場(chǎng)優(yōu)勢、區位優(yōu)勢等。如果濮院這個(gè)羊毛衫起家的工業(yè)小鎮都能做出來(lái)，并能巧妙地實(shí)現商貿客流的轉化、周邊知名景區游客的外溢等，將讓外界更加無(wú)言以對，對中青旅、陳向宏都是一次品牌價(jià)值的極大提升。

不管如何，蔣建寧重手挖掘了烏鎮的壯大勢能、張立軍任上也抓住了古北水鎮的成長(cháng)勢能，“康邱配”下能否與陳向宏團隊配合將濮院做出來(lái)，也是檢驗成效的一個(gè)尺子。抑或中青旅在景區業(yè)態(tài)再進(jìn)一步，畢竟，景區項目是進(jìn)行大目的地資源整合的極好敲門(mén)磚。

最后，需要處理好新業(yè)態(tài)、新模式、新板塊的創(chuàng )新性和連接性關(guān)系。

邱文鶴也是一個(gè)能人，不撲騰一下是不會(huì )甘心的。他在招商局的長(cháng)期經(jīng)歷以及光大深改任上，都顯示出其才干。赴任以來(lái)，康國明一些做法也是很具有個(gè)人風(fēng)格和戰略思考的，不會(huì )像張駿那樣看上去“佛系”。兩個(gè)70后，正是干事的好年紀。

疫情之后，中青旅對于新模式、新業(yè)態(tài)的探索推進(jìn)，是值得期待的。

當前中國旅游集團、華僑城、首旅集團等段位的旅游國企，都在放下身段，全力出擊應對新形勢。與40年改革開(kāi)放在一個(gè)節拍上的中青旅，更不應畏首畏尾、裹足不前。

比如，中青旅的“旅游+”業(yè)務(wù)，切出的“旅游+康養”、“旅游+體育”、 “旅行+教育”就是針對三代年齡層去的，在疫后也是極有前景的，就需要將處理好創(chuàng )新性與連接性的關(guān)系。

當然，面對新形勢，鑒于旅行社行業(yè)的發(fā)展瓶頸和未來(lái)空間，中青旅最該打破的就是“中青旅”與“旅行社”的固化品牌認知，要深度切入旅游綜合產(chǎn)業(yè)，成為真正的大型旅游產(chǎn)業(yè)集團。這樣，就可以水到渠成發(fā)揮自己景區酒店業(yè)態(tài)、整合營(yíng)銷(xiāo)等已有優(yōu)勢，強勢切入目的地資源。

現在連攜程、美團、驢媽媽、途牛、同程等都在做目的地整合生意，中青旅更有條件去深耕，并做大旅游生態(tài)圈。到那時(shí)，全球領(lǐng)先的綜合旅游服務(wù)商。

現在中青旅的高層崗位基本實(shí)現了定人定崗。疫情之后，其中層包括一線(xiàn)業(yè)務(wù)管理層，很難說(shuō)就不會(huì )有較大調整。

團系統賞識培養年輕人的作風(fēng)，一直在中青旅的基因里有鮮明體現。這些年，中青旅的李廣、葛磊、徐曉磊等一批年輕人，都在旅游的細分領(lǐng)域成長(cháng)為行業(yè)專(zhuān)家。未來(lái)能否有更多的年輕人冒出來(lái)，亦值得期待。

多年前，中青旅的一位年輕中層，跟易水閑聊：“很多旅游企業(yè)對于員工出來(lái)講課、參加課題研究、充電學(xué)習等，都不太情愿的，報批、審核流程非常繁瑣。中青旅的領(lǐng)導都是鼓勵年輕人出位，對于年輕人提出的有價(jià)值的業(yè)務(wù)點(diǎn)子，會(huì )主動(dòng)創(chuàng )造條件和舞臺去給他們干。我在中青旅這些年，就感覺(jué)它還一直保留著(zhù)少年之氣?！?/p>

這番話(huà)，令易水印象深刻。

百年大變局之下，國內國外錯綜復雜的局面中，幾代人奮斗出來(lái)的中青旅，要面臨更嚴峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境?？祰?、邱文鶴帶領(lǐng)萬(wàn)名員工接了這一棒，很沉，也充滿(mǎn)很多可能。

*本文來(lái)源：微信公眾號“易水文旅”（ID：T-newmedia），作者：周易水，原標題：《中青旅大風(fēng)大浪40年：“康邱配”下，改革開(kāi)放的幸運兒能否再次扛起大旗？》。