當了解了增長(cháng)的重要性和維持高增長(cháng)的難度后，我們好奇高增長(cháng)公司到底有沒(méi)有一些共性。

通過(guò)案例研究以及對70家互聯(lián)網(wǎng)公司高管的采訪(fǎng)調查，我們發(fā)現了四個(gè)維持高增長(cháng)的規律，它們在情況各不相同的公司是通用的。利用它們，雖然未必能保證高增長(cháng)，但至少能有更大的幾率做到。

增長(cháng)分三個(gè)階段

公司通過(guò)不同階段實(shí)現高增長(cháng)，我們稱(chēng)其為：序曲、第一幕和第二幕。

▲序曲——找到一個(gè)可以吸引一定規模的用戶(hù)的商業(yè)模式

在“序曲”階段，公司一般通過(guò)為種子用戶(hù)提供一站式解決方案或者個(gè)性化定制方案來(lái)檢測產(chǎn)品是否匹配市場(chǎng)需求。

▲第一幕——專(zhuān)注于可規?；漠a(chǎn)品服務(wù)，既能找到大量顧客，又能持續帶來(lái)收入

在這一階段，有的互聯(lián)網(wǎng)公司和軟件公司證明了他們的第一個(gè)可以賺錢(qián)的商業(yè)模式。資本的注入可以讓公司獲取新的用戶(hù)群或者開(kāi)拓到新的地區，幫助他們維持一段時(shí)間的高增長(cháng)。

▲第二幕——找到第二個(gè)可以規?；漠a(chǎn)品服務(wù)

大部分案例里，第一幕的高增長(cháng)不會(huì )一直持續。對于想要維持生長(cháng)的用戶(hù)，他們必須開(kāi)始他們的“第二幕”。

五個(gè)助推“第一幕”增長(cháng)的關(guān)鍵因素

對于“第一幕”，我們發(fā)現了五個(gè)維持增長(cháng)的關(guān)鍵步驟。

1.找到正確的市場(chǎng)

理想情況下這樣的市場(chǎng)應該是沒(méi)有天花板的市場(chǎng)。比如，谷歌的市場(chǎng)包括這個(gè)星球上的所有網(wǎng)民——24億人，所以他們在廣告上花費了近5000億美元。領(lǐng)英則占有了包括所有職業(yè)人士和雇主的市場(chǎng)。

2.確定一個(gè)好的變現模型

如何將公司產(chǎn)品的價(jià)值變現非常重要，因為一旦定型就很難改變了。比如一個(gè)很知名的軟件公司在嘗試改變定價(jià)策略后，哪怕造福了大部分用戶(hù)，但仍然因為剩下的那小部分用戶(hù)的強烈反抗而不得不撤銷(xiāo)了之前的改變。

3.專(zhuān)注于高適應性

這可以讓公司避免陷入“只局限于服務(wù)一小撮特定客戶(hù)需求”的怪圈。有些公司為了挽留一個(gè)更大的客戶(hù)便在產(chǎn)品和定價(jià)上作出重大讓步，但同時(shí)這也阻礙了公司設計出大眾產(chǎn)品或者犧牲了原本順暢的運營(yíng)能力（比如零成本生產(chǎn)）。

4.保密性

英特爾的前CEO安德魯.格魯夫有一句名言——“令人琢磨不透即是價(jià)值”。當進(jìn)入壁壘在降低的時(shí)候，低調地研發(fā)alpha產(chǎn)品和beta產(chǎn)品是非常重要的。一些CEO把保護知識產(chǎn)權和專(zhuān)利時(shí)的無(wú)力感視為低壁壘的典型體現。

5.恰當的團隊激勵

要保證團隊成員對公司的投入從“第一幕”開(kāi)始不斷持續。無(wú)論從激勵機制還是從公司文化上，公司和高管都應該致力于建立一個(gè)收入（而非市值）可以達到十億的公司。

驅動(dòng)“第二幕”的3個(gè)實(shí)用策略

第二幕代表著(zhù)新的挑戰。當在市場(chǎng)中達到了一個(gè)或更多的里程碑之后，下一步是什么呢？要怎么保持公司繼續成長(cháng)？

我們的研究指出，在年收入1億美元到10億美元之間的很多公司無(wú)法再繼續增長(cháng)，都是因為受到了由它們核心產(chǎn)品服務(wù)所決定的市場(chǎng)大小和占有率的限制。而那些收入超過(guò)10億美元這一界限的公司至少用了以下三個(gè)實(shí)用策略之一。

1. 在“第一幕”幸運地擁有足夠強勁的商業(yè)模式后，自然擴展到第二階段

比如打開(kāi)了新的區域市場(chǎng)（Facebook從美國拓展到整個(gè)英語(yǔ)世界），找到新的業(yè)務(wù)出口（google開(kāi)發(fā)出Gmail），或者開(kāi)發(fā)新種類(lèi)產(chǎn)品（亞馬遜在其電商平臺中不斷開(kāi)發(fā)新的零售種類(lèi)）。

此方法僅適用于那些在“第一幕”就打開(kāi)了可觀(guān)的目標市場(chǎng)，發(fā)展足夠迅速的公司。

2.把他們的生意延伸到其他相關(guān)領(lǐng)域

比如微軟在企業(yè)服務(wù)應用和服務(wù)器操作系統上，復制了它在筆記本電腦操作系統上的成功。

很多運用這一策略的公司在成長(cháng)過(guò)程中進(jìn)行了大量收購，以此在相關(guān)領(lǐng)域中占據了一席之地，并且克服了整合的困難。Adobe等公司都是通過(guò)并購手段進(jìn)入相關(guān)市場(chǎng)，并在整合后迸發(fā)新的增長(cháng)動(dòng)力。

3. 圍繞核心產(chǎn)品打造生態(tài)鏈

Salesforce用它的平臺Force.com，鼓勵開(kāi)發(fā)者用他們的編程界面制造新工具，為Salseforce的未來(lái)產(chǎn)品提供新的靈感。

選擇合適的過(guò)渡時(shí)機

決定向“第二幕”過(guò)渡的時(shí)間點(diǎn)至關(guān)重要。

研究顯示，過(guò)早發(fā)力可能會(huì )讓公司無(wú)法釋放“第一幕”的全部潛力，給競爭者以可乘之機；但轉化太慢、成長(cháng)過(guò)緩可能會(huì )造成較低的估值，最終在市場(chǎng)中失去優(yōu)勢。

從我們的研究來(lái)看，有這樣一些現象暗示著(zhù)公司將要停滯不前：已經(jīng)足夠深入市場(chǎng)導致獲客較慢，新客戶(hù)價(jià)值開(kāi)始下降，生態(tài)鏈上的伙伴（開(kāi)發(fā)者或渠道商）參與度下降，和新進(jìn)競爭者的干擾。最后的停滯表現為銷(xiāo)售、售前和工程人才的流失。

當時(shí)機正確時(shí)，公司應該對“第二幕”的策略進(jìn)行壓力測試；并且做好一系列應對陷阱的準備。

從之前失敗公司的教訓來(lái)看，過(guò)渡失敗可能歸結于市場(chǎng)調研上的懶惰，定位能力的欠缺，或者資源和預算的不足。Borland和Visicorp（VisiCalc的創(chuàng )始人）就是這么失敗的，他們的公司沒(méi)能獲得快速成長(cháng)，最終以極低的價(jià)格被收購。

*本文來(lái)源：微信公眾號“真格基金”（ID：zhenfund），原標題：《極速成長(cháng)，還是慢性死亡？》