引子：“富不過(guò)三代”的反思

日本經(jīng)驗的印證

作為咨詢(xún)公司，傳統上我們一直在全球很多的大型的公司合作，在這個(gè)過(guò)程中我們發(fā)現企業(yè)總是會(huì )有越來(lái)越多的困惑：很多企業(yè)在創(chuàng )立很多年之后，得到了規模，卻逐漸喪失了一些東西，自身的發(fā)展也遇到了一些挑戰。

我們專(zhuān)門(mén)分析了日本過(guò)去四十年的發(fā)展，像松下、索尼、夏普等等，都是由其創(chuàng )始人發(fā)起并且管理。我們看過(guò)去四十年這些企業(yè)的股東回報，在70年代，這些企業(yè)的股東回報每年都在15%到20%之間，在八九十年代，這些股東的回報已經(jīng)跌到了個(gè)位數，到了2000年以后這些企業(yè)的股東回報幾乎都是負的，所以“富不過(guò)三代”在這里已經(jīng)得到的印證。

經(jīng)濟新常態(tài)下中國民營(yíng)企業(yè)困境和挑戰

我們在跟很多民營(yíng)企業(yè)合作的時(shí)候，同樣也會(huì )遇到這樣的困惑。在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的時(shí)候，我們看到這些企業(yè)成長(cháng)得非常好，收入高速地增長(cháng)；但是當真正去了解這些企業(yè)的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現它的人才培養、體系建設遠遠落后于收入的增長(cháng)。

這還是比較好的情況，而在近幾年宏觀(guān)經(jīng)濟放緩、結構調整的過(guò)程中，我們又觀(guān)察到了另外兩個(gè)很大的挑戰。

第一，企業(yè)的發(fā)展速度開(kāi)始降下來(lái)，甚至沒(méi)有發(fā)展，沒(méi)有增長(cháng)。

第二，最嚴重的情況就是“自由落體”：我們觀(guān)察到很多的民營(yíng)企業(yè)，甚至于在各行各業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)出現了業(yè)務(wù)萎縮和收入急劇收縮的情況。

作為“世界工廠(chǎng)”、以代工為特色的珠三角民營(yíng)企業(yè)，其在生產(chǎn)環(huán)節成本上升、宏觀(guān)經(jīng)濟結構調整的大潮中步履維艱：有選擇停工轉移生產(chǎn)線(xiàn)至東南亞（上），亦有選擇大膽變革“機器換人”（下）。如何回應外部沖擊，變被動(dòng)為主動(dòng)，也是對民營(yíng)企業(yè)家精神傳承的一場(chǎng)重要的“考試”。（慎思行）

在過(guò)去十年我們走訪(fǎng)了40多個(gè)國家的100多家企業(yè)，我們主要是想知道，為什么有一些企業(yè)能夠避免，甚至能夠提前預計到這些發(fā)展中的危機？同時(shí)能夠轉危為安？這里跟大家重點(diǎn)介紹這里的秘訣就是所謂的創(chuàng )始人精神。

何為創(chuàng )始人精神

“創(chuàng )始人”+“精神”

首先，從什么是創(chuàng )始人精神開(kāi)始。這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞：

第一是創(chuàng )始人：在跟這些企業(yè)的創(chuàng )始人接觸的過(guò)程中，我們重點(diǎn)關(guān)注他們創(chuàng )業(yè)初期的要素：這些企業(yè)現在可能是規模比較大的企業(yè)，可能不是創(chuàng )始人在位的企業(yè)，也可能是職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)，他們是如何把創(chuàng )始人精神傳承下去。

第二是精神：我們不是強調創(chuàng )始人的個(gè)人魅力，當然一個(gè)人的個(gè)人魅力在企業(yè)起步的時(shí)候很重要，但是他個(gè)人的性格和做法，如果不能夠固化成一種精神在這個(gè)企業(yè)傳承下去的話(huà)，這個(gè)企業(yè)也很難實(shí)現長(cháng)期發(fā)展。而影響到企業(yè)發(fā)展的創(chuàng )始人精神傳承，最大的障礙就是創(chuàng )始人本人沒(méi)有辦法與時(shí)俱進(jìn)。

創(chuàng )始人精神助力企業(yè)可持續發(fā)展

首先，我們針對全球范圍內規模在三四十億人民幣規模的上市公司展開(kāi)研究，看它十年二十年的發(fā)展歷程：

第一個(gè)指標：在這些企業(yè)當中這里只有18%的企業(yè)有可持續增長(cháng)。在美國經(jīng)濟有2%到3%的增長(cháng)率的時(shí)候，這些企業(yè)有5%的增長(cháng)，并不是非常高的標準。在中國如果我們經(jīng)濟增長(cháng)率是7%的話(huà)，這些企業(yè)有14%每年的增長(cháng)，

第二個(gè)指標：企業(yè)的利潤是不是有同步的增長(cháng)，這個(gè)比例已經(jīng)下降了13%。

第三個(gè)指標：這些股東的企業(yè)回報，是不是已經(jīng)達到了資本要求的回報，這類(lèi)企業(yè)的占比更低只有9%。也就說(shuō)每11家企業(yè)里面才有一家能夠真正長(cháng)期的為股東創(chuàng )造價(jià)值。

在這9%可持續性創(chuàng )造價(jià)值的這些企業(yè)當中，三分之二的企業(yè)，他們有的是創(chuàng )始人還在管理這個(gè)企業(yè)，有的是創(chuàng )始人或者是他的家族還在董事會(huì )里，擁有這個(gè)企業(yè)，來(lái)主要進(jìn)行決策。還有的就是盡管創(chuàng )始人不管這個(gè)企業(yè)，也不在董事會(huì )里面，但是他的職業(yè)經(jīng)理人有了創(chuàng )始人傳承下來(lái)的精神。也就說(shuō)它的企業(yè)可持續發(fā)展的例子。

HP（上）、Apple（中）和Dell（下）都曾出現創(chuàng )始人離開(kāi)后企業(yè)逐步失去活力的情形。Apple和Dell通過(guò)創(chuàng )始人回歸公司使得企業(yè)浴火重生；而HP則是通過(guò)管理層重新挖掘創(chuàng )始人在公司鼎盛時(shí)期制定的原則和理念，使公司重煥活力。企業(yè)如何提煉和把握、并以何種形式繼承創(chuàng )始人精神，與企業(yè)能否在愈發(fā)不確定的經(jīng)濟浪潮中取得可持續發(fā)展息息相關(guān)。（慎思行）

創(chuàng )始人精神的三點(diǎn)精髓

究竟什么是創(chuàng )始人精神？我們總結了三點(diǎn)創(chuàng )始人精神精髓。

新生勢力的使命

什么是新生勢力？就是和他所處行業(yè)中的老牌企業(yè)相對應的概念。因為在一個(gè)企業(yè)的創(chuàng )始之初，白手起家，他在這個(gè)行業(yè)是小字輩和后來(lái)者，面對的是比他規模大上百倍的優(yōu)勢企業(yè)。雖然這些創(chuàng )業(yè)企業(yè)并不具備規模優(yōu)勢，但是他們通?？梢耘e起自己的大旗，強調我們現在做的事情就是挑戰在市場(chǎng)上行業(yè)當中的老牌競爭對手。我的挑戰是為誰(shuí)做的？是為了現在市場(chǎng)上的客戶(hù)和消費者。他們專(zhuān)注于還沒(méi)有被老牌非常滿(mǎn)足的消費者而向老牌宣戰，所以他們通常都有非常強的使命意識。

一個(gè)例子就是，耐克公司的創(chuàng )始人菲爾·奈特，他給耐克公司的使命是什么？這么多年他一直來(lái)堅持一點(diǎn)：他認為耐克的使命就是為那些滿(mǎn)頭大汗的運動(dòng)員做出高性能的運動(dòng)鞋。這里面有很多關(guān)鍵詞，首先是為了滿(mǎn)足滿(mǎn)頭大汗的運動(dòng)員，然后是高性能的運動(dòng)鞋，當然后來(lái)他也對這個(gè)概念進(jìn)行了延伸，認為只要有身體就是運動(dòng)員。所以他們的目標就是做出來(lái)高性能的運動(dòng)鞋。這樣一個(gè)使命是堅持這么多年都沒(méi)有變過(guò)的。

相比較而言我們在中國也服務(wù)過(guò)和接觸過(guò)很多的國內運動(dòng)產(chǎn)品企業(yè)，他們經(jīng)常在運動(dòng)、功能性和時(shí)尚性上搖擺不定，今年的方向是功能，明年的方向又可能是時(shí)尚，但是耐克公司在這么多年來(lái)一直堅持他自己的使命。

Nike創(chuàng )始人菲爾·奈特（上）“為運動(dòng)員造出高性能運動(dòng)鞋”理念的極致體現，莫過(guò)于Nike的旗下品牌Air Jordan。其為NBA巨星喬丹量身打造的飛人喬丹球鞋，不僅助力喬丹從1984年的NBA年度最佳新人，一步一步走向傳奇，更塑造出一種基于球鞋設計和收藏的亞文化。（慎思行）

重視一線(xiàn)

星巴克的創(chuàng )始人霍華德·舒爾茨，在創(chuàng )立這個(gè)企業(yè)獲得成功以后，曾經(jīng)退休過(guò)一段時(shí)間，長(cháng)期休假。后來(lái)企業(yè)發(fā)展遇到了很大危機，董事會(huì )又再次邀請他出山。

他重新管這個(gè)企業(yè)后，做的第一件事情上就是把在美國全國上萬(wàn)家的星巴克店面的關(guān)店一天，讓這些店面的店長(cháng)飛到一個(gè)地方做一天的培訓。培訓什么內容呢？就是培訓如何做出一杯真正好的咖啡。

在美國有過(guò)生活經(jīng)歷的人會(huì )知道，星巴克舒爾茨短暫退休后的快速發(fā)展階段，已經(jīng)不只是賣(mài)咖啡了，而是什么東西都想賣(mài)給消費者，包括咖啡杯和音樂(lè )CD等等，所以這個(gè)公司在很長(cháng)一段時(shí)間里，已經(jīng)喪失了創(chuàng )始時(shí)候的一些東西。所以舒爾茨才要做這樣的培訓，他花費了很大的精力和培訓，并且用這樣的手段保證管理層最貼近一線(xiàn)。所以據說(shuō)所有加入星巴克的管理層在加入以后，前面一周都要去咖啡店里面做咖啡以體會(huì )一線(xiàn)的工作。

霍華德·舒爾茨（上）通過(guò)塑造多元人才招聘方案，打造用戶(hù)體驗和文化輻射為特色的門(mén)店擴展策略，以及開(kāi)放包容的創(chuàng )業(yè)者管理讓星巴克起死回生；而所有變革的核心皆圍繞“做好一杯咖啡”這樣的“一線(xiàn)任務(wù)”。（慎思行）

主人翁意識

在創(chuàng )始人管理企業(yè)的時(shí)候并不需要主人翁意識，因為這個(gè)就歸他所有，所以花的每一分錢(qián)都是我自己收入，但是在企業(yè)變大的時(shí)候情況就不一樣了，這種主人翁意識就開(kāi)始隨著(zhù)組織的成長(cháng)慢慢喪失了。百威英博原來(lái)是在巴西一個(gè)非常小的啤酒廠(chǎng)，通過(guò)不斷的努力和發(fā)展壟斷了巴西市場(chǎng)，后來(lái)收購了比利時(shí)的最大的啤酒公司InBev，后來(lái)收購了占美國市場(chǎng)份額50%的百威，經(jīng)過(guò)了一系列的收購，他已經(jīng)成為了全球最大的啤酒企業(yè)，現在百威英博正在進(jìn)行一個(gè)1000億美金的收購，目標就是全球第二大的啤酒企業(yè)南非的SAB。

在這些成功的背后，百威英博非常強調主人翁意識。他們的老板舉了這樣一個(gè)例子，假設大家在一個(gè)小縣城里生活，您是一個(gè)餐館的老板，現在在這個(gè)小縣城餐館的對面又開(kāi)出來(lái)一家餐館，做的菜系跟您家餐館一模一樣，您作為餐館老板會(huì )怎么想？這可能是對我巨大的威脅和競爭。我想把我的餐館傳承給我的二代三代，祖祖輩輩要靠這個(gè)餐館生活，現在對面這家餐館開(kāi)起來(lái)了，對我形成了影響，所以我要想盡一切辦法打敗他，這是餐館老板的想法。但如果你不是餐館老板而是服務(wù)員或者餐館廚師，你可能會(huì )想：太好了，對面又開(kāi)起來(lái)了一家餐館，又有了一個(gè)老板，那么我現在的工作就又有了一個(gè)選擇，甚至可能我工資都必須得漲了。

所以，在百威英博特別強調，我們招進(jìn)來(lái)的人是餐館的老板而不是餐館里的廚師。這樣一種文化是貫徹到企業(yè)所有的環(huán)節。

百威英博CEO博睿拓(Carlos Brito)書(shū)寫(xiě)了一部以人才為支撐的實(shí)現快速并購擴張并保持比同業(yè)對手更高利潤率的企業(yè)成長(cháng)史。面對小微精釀啤酒和本土品牌的激烈競爭，這位啤酒之王仍然野心勃勃，通過(guò)整合供應鏈和精細化產(chǎn)品，試圖在中國土地上續寫(xiě)百威英博的傳奇。（慎思行）

所以，所謂的創(chuàng )始人精神就是新生勢力和老牌勁旅不一樣的使命感和主人翁的精神。

企業(yè)規模與創(chuàng )始人精神

那么另外跟創(chuàng )始人精神對應的概念就是企業(yè)的規模效應，在一個(gè)企業(yè)規模變大的時(shí)候，會(huì )有一系列的競爭優(yōu)勢。

第一，議價(jià)優(yōu)勢：比如沃爾瑪在美國市場(chǎng)占有30%的份額，有了規模就有了很大的優(yōu)勢，比如他有跟供應商談判的優(yōu)勢，也可以要求供應商把他們的IT系統都按照沃爾瑪的要求重新設計，以便于跟沃爾瑪的系統對接。

第二，學(xué)習系統：在企業(yè)變大的時(shí)候，你有很多的機會(huì )在企業(yè)內部互相學(xué)習，互相促進(jìn)互相提高。

第三，市場(chǎng)影響力：如果是谷歌、百度、阿里巴巴這樣大型企業(yè)，其影響力對人才的招聘，對設定行業(yè)游戲規則，對尋找潛在的合作伙伴都有巨大的便利。

所以規模會(huì )帶來(lái)很多的優(yōu)勢。那為什么說(shuō)這個(gè)是與創(chuàng )始人精神對應的一個(gè)概念呢？

我們可以建立一個(gè)二維圖，縱軸是企業(yè)的規模越向上越大，橫軸就是創(chuàng )始人精神越向右越強。所以剛才我們談到很多企業(yè)剛剛創(chuàng )立的時(shí)候都在右下角，雖然沒(méi)有規模，但是由于是創(chuàng )始人在運營(yíng)這個(gè)企業(yè)，所以有著(zhù)很強的創(chuàng )始人精神，這類(lèi)就叫做新生事物。企業(yè)的發(fā)展有一條默認的路徑，根據我們的觀(guān)察，這些企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，規模增加了，也得到了一些相應的規模優(yōu)勢，但是同時(shí)其創(chuàng )始人精神也在喪失。就到了左上角的位置，隨著(zhù)時(shí)間的推移，他的創(chuàng )始人精神沒(méi)有重新拾起來(lái)，但是規模優(yōu)勢又喪失了，這個(gè)就是規模帶來(lái)的一些反面效果。這樣的路徑使得很多企業(yè)最后都變成了苦苦掙扎的官僚企業(yè)。我們想提出的方法和手段，就是希望很多的企業(yè)，能夠從右下角一路向北進(jìn)入所謂的規?；男律鷦萘?。企業(yè)有了規模，但是不要丟失創(chuàng )始人精神。

創(chuàng )始人精神危機

如果一個(gè)企業(yè)可預見(jiàn)到會(huì )有這么多的危機，那么怎么樣保持，或者如何重拾創(chuàng )始人精神呢？

首先我們要了解：為什么這個(gè)企業(yè)在變大的時(shí)候機會(huì )丟失創(chuàng )始人精神？我們總結了八股歪風(fēng)影響到這些企業(yè)能夠長(cháng)期的保持創(chuàng )始人精神。前四種歪風(fēng)使這個(gè)企業(yè)往左邊吹，喪失了創(chuàng )始人精神的路徑。

歪風(fēng)一：無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)

首先是創(chuàng )始人無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)。環(huán)境在變化，技術(shù)在變化，競爭對手在變化，消費者在變化，創(chuàng )始人過(guò)去非常成功，但他們成功的路徑、成功的模式可能是無(wú)以為繼的，而創(chuàng )始人本人與否能夠擁抱改變與時(shí)俱進(jìn)呢？

歪風(fēng)二：科層化和官僚化

事實(shí)上很大比例的創(chuàng )始人是沒(méi)有辦法做到與時(shí)俱進(jìn)，聽(tīng)不到炮火的聲音，因此很多企業(yè)就會(huì )變得流程導向和會(huì )議導向。所以很多時(shí)候我們應該花在一線(xiàn)的時(shí)間，變成了在總部里面開(kāi)會(huì )，聽(tīng)到各種手下的匯報，但聽(tīng)不到炮火的聲音。

歪風(fēng)三&四：責任感喪失，人才成長(cháng)停滯

第三點(diǎn)責任感也喪失了，第四點(diǎn)收入的增長(cháng)也遠遠超過(guò)了這些企業(yè)人才的增長(cháng)，相當于天上掉餡餅的時(shí)候企業(yè)沒(méi)有把自己的能力練好。這點(diǎn)正是中國之前20-25年的快速增長(cháng)期，企業(yè)所面臨的問(wèn)題，因此這些企業(yè)就被往這四股歪風(fēng)往左邊吹了，逐步喪失了創(chuàng )始人精神。

還有四股風(fēng)把企業(yè)往南邊吹，就是盡管我們有規模，但是也沒(méi)有把優(yōu)勢保護好，為什么？

第一：復雜性的惡性循環(huán)

在企業(yè)變大的時(shí)候自然變得復雜，產(chǎn)品線(xiàn)復雜了，市場(chǎng)變得復雜了，企業(yè)內部的架構，IT系統和流程都變得復雜了。復雜性是增長(cháng)的無(wú)聲的殺手。

第二：矩陣的詛咒

這是復雜性的一種表現。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就變成了矩陣管理，有事業(yè)部有職能部門(mén)，有后臺的支持部門(mén)，時(shí)間長(cháng)了都不只是矩陣，而演化成了魔方。

第三：分散化的客戶(hù)體驗

在企業(yè)初創(chuàng )的時(shí)候，作為創(chuàng )始人和創(chuàng )始團隊，可以非常清楚如何給消費者和客戶(hù)提供服務(wù)。端到端的服務(wù)，哪一個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，創(chuàng )始人都會(huì )非常清楚，企業(yè)變大了以后，就變成踢皮球了，研發(fā)部門(mén)管研發(fā)的問(wèn)題，銷(xiāo)售部門(mén)管銷(xiāo)售的問(wèn)題，供應鏈部門(mén)管供應鏈的問(wèn)題，那個(gè)部門(mén)出了問(wèn)題，大家都會(huì )互相的推諉，沒(méi)有一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人能夠真正理解到，給客戶(hù)或消費者提供一個(gè)完整的體驗。

第四：崇高使命的消亡

比如剛才提到的耐克要給滿(mǎn)頭大汗的運動(dòng)員提供高性能的運動(dòng)鞋，但是又有多少企業(yè)在發(fā)展十年，二十年，五十年，一百年以后，還能記得原來(lái)創(chuàng )業(yè)者的初衷。

所以，因為這些歪風(fēng)造成了這些企業(yè)逐漸地往左上然后再往左下的方向發(fā)展，也就造成了前面提到的三種危機，發(fā)展好的時(shí)候超負荷運轉，企業(yè)業(yè)績(jì)看上去不錯，但是內部的能力修煉遠遠趕不上銷(xiāo)售的增長(cháng)，現在更可怕的就是出現的增長(cháng)乏力和自由落體的現象。事實(shí)上在中國的經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)，結構調整的這個(gè)過(guò)程，我們看到很多企業(yè)都出現了后面的情況。

如何保持企業(yè)創(chuàng )始人精神？

那么，到底如何保持企業(yè)的創(chuàng )始人精神呢？我們給了六個(gè)重要的手段。

第一，重新找回新生勢力的使命感和卓越的能力。到底這個(gè)企業(yè)存在的價(jià)值和意義是什么，到底有哪些能力的堅持，幫助了企業(yè)。企業(yè)以前的強項不一定是今天的強項，更不應該是明天的強項。

第二，打造第二引擎。以前的業(yè)務(wù)能力我們叫他第一引擎，第一引擎在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程給企業(yè)提供了很大的幫助，但是在未來(lái)的發(fā)展之中，企業(yè)需要打造新的業(yè)務(wù)新的引擎來(lái)替代老的核心。

第三，啟動(dòng)微型戰爭。在今天技術(shù)和消費者行為變化莫測的時(shí)代，設計一個(gè)方案，未來(lái)五年十年都按照這個(gè)方案去執行的傳統規劃方式和執行方式已經(jīng)落伍了，同時(shí)開(kāi)展多項微型戰爭，然后進(jìn)行組合，找到未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力才應該是未來(lái)的選擇。

第四，構建學(xué)習系統。這個(gè)企業(yè)一定是自發(fā)的內生的學(xué)習的環(huán)境。

第五，化繁為簡(jiǎn)。如何把產(chǎn)品復雜性，架構的復雜性和流程的復雜性，盡量的優(yōu)化，讓決策者能夠和一線(xiàn)真正能夠創(chuàng )造價(jià)值的同事保持直接的聯(lián)系和溝通。

第六，新生勢力。創(chuàng )立充滿(mǎn)新生勢力的企業(yè)，而不是坐在成功的搖籃里面止步不前。

我們也有一些中國企業(yè)的例子，海爾的創(chuàng )始人張瑞敏親自拿著(zhù)錘子砸冰箱的故事或許大家都知道，他就建立了自己新生勢力的使命，他說(shuō)我們要制造高質(zhì)量的白色家電產(chǎn)品，因此當時(shí)把76臺冰箱砸碎，這就是向傳統的勢力宣戰。

海爾集團CEO海瑞敏：其1985年在海爾“整風(fēng)”中砸毀76臺不合格冰箱用的大錘被中國國家博物館收藏為國家文物，成為中國企業(yè)破土重生的象征。（慎思行）

另外一個(gè)案例是招商銀行，在招商銀行剛剛創(chuàng )立的時(shí)候規模很小，所以時(shí)任行長(cháng)馬蔚華就說(shuō)到，跟四大行相比我們的優(yōu)勢不是規模而是速度，是我能夠直接聽(tīng)到一線(xiàn)的聲音，所以他的行長(cháng)信箱能夠及時(shí)聽(tīng)到一線(xiàn)的聲音。

招商銀行時(shí)任行長(cháng)馬蔚華：中國第一個(gè)出面關(guān)閉銀行的領(lǐng)導者，并以領(lǐng)先同業(yè)的理念和招行力，將招行打造成中國最好的股份制銀行。（慎思行）

第三個(gè)例子是永輝超市，這是一家中型企業(yè)，他們就不停的在催化自己的第二引擎。從最早的最傳統超市，他他們的強項是生鮮，而且集中于福建省，在這個(gè)過(guò)程中打造了很多次第二引擎，比如說(shuō)從福建發(fā)展到重慶，又從重慶發(fā)展到北京；從生鮮發(fā)展到快消等其他方面。業(yè)態(tài)也從上邊的紅標店，到后來(lái)的綠標店不斷的發(fā)展。

永輝超市的經(jīng)營(yíng)擴張：從與二三線(xiàn)城市綜合體建設相結合的傳統超市（上），到深耕一線(xiàn)城市內環(huán)的小體量會(huì )員店（下）的全面擴張。（慎思行）

總結

我們研究了這么多的企業(yè)，可以以15年的回報為基礎進(jìn)行對比。我們發(fā)現，最具有創(chuàng )始人精神的企業(yè)的業(yè)績(jì)總是優(yōu)于標準大市。他們的股東回報是其他企業(yè)的2到3倍。

所以不管是對于創(chuàng )業(yè)一代的企業(yè)家，還是二代的企業(yè)家，或者是二代的創(chuàng )始人，或者是企業(yè)里的管理層，我們希望所有的企業(yè)都能夠保持或者重拾你的創(chuàng )始人精神，從而得到更多的市場(chǎng)回報，獲得企業(yè)發(fā)展上更大的成功。

*本文轉載自慎思行。

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