1、我前兩次的創(chuàng )業(yè)

1994年到1998年，我在北大無(wú)線(xiàn)電系念書(shū)，這是一個(gè)純粹搞科學(xué)的專(zhuān)業(yè)，但我當時(shí)就很喜歡自己寫(xiě)點(diǎn)程序。

我的第一次創(chuàng )業(yè)是在大學(xué)期間，在大四的時(shí)候和同學(xué)一起做過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的搜索引擎爬蟲(chóng)軟件，獲得了IDG資本5萬(wàn)美金的投資，之后我們開(kāi)始在北京和上海賣(mài)這個(gè)軟件。當時(shí)Chinabyte（投資人說(shuō)注：中國比特網(wǎng)）剛進(jìn)到中國來(lái)，沒(méi)法做一個(gè)傳統的媒體，同時(shí)由于內容的監管只能做IT內容，因此我們軟件的第一個(gè)copy就賣(mài)給了Chinabyte，給他們做搜索引擎。

這是我第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)。然而當時(shí)在中國市場(chǎng)上對這一產(chǎn)品的需求不多，所以我們這次的創(chuàng )業(yè)失敗了。這是我在大學(xué)期間不太成功的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，但也讓我初步了解了創(chuàng )業(yè)是什么。

后來(lái)我進(jìn)入Chinabyte為他們做軟件維護，當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)暴起來(lái)了，我和幾個(gè)同事便離職又做了一個(gè)網(wǎng)站——鯊威體壇。我們當時(shí)認為，由于很多人都是奔著(zhù)最大的機會(huì )——門(mén)戶(hù)網(wǎng)站去的，做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的垂直行業(yè)競爭較小。在這里我給你提供一個(gè)選擇商業(yè)模式的經(jīng)驗教訓：最熱門(mén)的商業(yè)模式往往有著(zhù)最大的競爭和最高的淘汰率。

所以當時(shí)我們就在看什么垂直領(lǐng)域容易做活：首先這個(gè)領(lǐng)域要能夠在短時(shí)間內獲得高關(guān)注率，因為創(chuàng )業(yè)者證明自己的機會(huì )只有半年到九個(gè)月，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)不能慢工出細活，沒(méi)能證明自己的商業(yè)模式便很難獲得各方的支持。

當時(shí)我們就思考最火的幾個(gè)領(lǐng)域：IT領(lǐng)域已經(jīng)有很多人在做了；社會(huì )新聞?dòng)泻芏嗾唢L(fēng)險，很多做得很成功的公司也因為政策風(fēng)險被干掉了；娛樂(lè )行業(yè)掙錢(qián)又不容易。最后是體育，因為體育有很強的能力可以獲得關(guān)注，并且相對而言政策風(fēng)險是最低的，同時(shí)，當時(shí)做體育的報紙是很掙錢(qián)的，因此我們選擇體育作為切入點(diǎn)。

我們在做鯊威的過(guò)程中，有幸融到了300萬(wàn)美金，但這個(gè)項目沒(méi)有掙到過(guò)錢(qián)。當時(shí)的一個(gè)好處是競爭弱，主要競爭對手是大型門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的體育頻道，因此我們在單一品類(lèi)很快就做到了領(lǐng)域的老大。

在我們準備做第二輪融資的時(shí)候，市場(chǎng)上每個(gè)人都在談風(fēng)險投資，我們就覺(jué)得有問(wèn)題，因為我們的網(wǎng)站一分錢(qián)也沒(méi)掙到，而其他門(mén)戶(hù)網(wǎng)站掙錢(qián)也少。我們認為資本市場(chǎng)對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的容忍已經(jīng)到了盡頭。同時(shí)，當時(shí)眾多互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行了大型并購，我們覺(jué)得這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)快走到頭了，因此我們最后選擇讓人收購了這個(gè)網(wǎng)站。

2、addressable market（潛在市場(chǎng)）

2004年的時(shí)候我在鯊威的合伙人找我繼續回國創(chuàng )業(yè)，但是這次做這家公司一定是要掙錢(qián)的，因此我們就在找一個(gè)正確的商業(yè)模式。當時(shí)最熱的上市公司是Google，從它公開(kāi)的報告看它有很好的商業(yè)模式和很高的收入。Google是個(gè)很大的搜索引擎，我們就想，能不能在它底下找到一個(gè)垂直的搜索引擎。

當時(shí)Google排名第一的搜索領(lǐng)域是醫療和金融，然后是旅游，接著(zhù)是娛樂(lè )，接著(zhù)是汽車(chē)。醫療的風(fēng)險很高；金融當時(shí)在中國受到高度監管，在一個(gè)高度監管的領(lǐng)域里面是風(fēng)險很高的；娛樂(lè )看起來(lái)很好，但娛樂(lè )領(lǐng)域當時(shí)收入主要來(lái)源于色情網(wǎng)站和賭博網(wǎng)站；汽車(chē)平臺在一些大型門(mén)戶(hù)網(wǎng)站上已經(jīng)做得很好，我們再做空間太小。但后來(lái)證明我們這個(gè)判斷是錯的，汽車(chē)在現在是一個(gè)很有潛力的行業(yè)。

旅游是一個(gè)很好的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠對旅游做大型的重構，同時(shí)，航空公司競爭排名在美國的巨大影響力也說(shuō)明了航空行業(yè)有做垂直搜索引擎的天賦，信息業(yè)務(wù)，排名業(yè)務(wù)在旅游行業(yè)中作用巨大。

最后我們選擇了旅游這個(gè)行業(yè)創(chuàng )辦了去哪兒網(wǎng)，又經(jīng)過(guò)了一番努力去哪兒上市了，其實(shí)上市以后，我們虧得非常厲害。每個(gè)季度大概虧兩到三億的現金，但基本股價(jià)還比較穩定。有很多人問(wèn)我說(shuō) CC （莊辰超）你怎么搞的，為什么公開(kāi)資本市場(chǎng)可以接受你這一點(diǎn)？大家都認為上市是要盈利的，實(shí)際上不是這樣。大家去研究一下歷史，Amazon上市的時(shí)候虧得非常厲害，最高的一個(gè)季度現金虧損率是75%。

為什么資本市場(chǎng)能接受虧損？如果你還不是市場(chǎng)第一，或者哪怕你是市場(chǎng)第一，你的業(yè)務(wù)增速和你的收入增速能夠保證在60%以上，并且在一段時(shí)間內是虧損的，那市場(chǎng)是可以接受的?？梢运阋幌?，如果你維持在60%以上的增速，大概兩年你能夠把整個(gè)的業(yè)務(wù)翻2.5倍左右，四年能翻6-7倍，這個(gè)證明如果業(yè)務(wù)規模始終在高速增長(cháng)的情況下，你的投入是非常有效的。

接下來(lái)你會(huì )問(wèn)，如何才能讓自己處于一直增長(cháng)的狀態(tài)？這就出現了addressable market的問(wèn)題了，每個(gè)企業(yè)都要想一想這個(gè)問(wèn)題，尤其是公司進(jìn)入C輪以后，你要開(kāi)始非常清晰的定義你的addressable market（潛在市場(chǎng)） ，到底有多大了。

因為你在早期的時(shí)候，肯定是單點(diǎn)突破，剛開(kāi)始啟動(dòng)點(diǎn)都是一個(gè)特殊的功能，來(lái)打開(kāi)市場(chǎng)。但是當你進(jìn)入高增長(cháng)階段的時(shí)候，你要清楚，增長(cháng)的盡頭在哪里。至少在當前的產(chǎn)品和策略下，盡頭在哪里？畢竟增長(cháng)不是沒(méi)有盡頭的。

如果你的增速已經(jīng)注定在你的addressable market上，那不可能再長(cháng)期維持超過(guò) 60% 以上的增速，這樣你再跟競爭對手打價(jià)格戰來(lái)贏(yíng)得市場(chǎng)策略就顯得毫無(wú)意義了。

反過(guò)來(lái)就涉及到領(lǐng)先和落后策略的問(wèn)題了。為什么去哪兒能夠在攜程六年以后成立，仍能夠對攜程造成威脅，一個(gè)最大的問(wèn)題，就是攜程根本性的算錯了他的addressable market，這個(gè)也是現在有很多online公司所犯的問(wèn)題。

這個(gè)具體問(wèn)題是什么？當時(shí)攜程進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，一直說(shuō)online travel是他的addressable market，但是你有沒(méi)有想過(guò)，online travel是一個(gè)以每年40%-50%增速的市場(chǎng)，當你今天擁有這個(gè)市場(chǎng)50%的時(shí)候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市場(chǎng)的高速增長(cháng)，釋放出來(lái)的空間會(huì )非常高。而且這個(gè)市場(chǎng)的增速本身，如果他是online向無(wú)線(xiàn)的引入，導致這個(gè)online travel是突然之間在加速，在加速的過(guò)程中，準確定義addressable market非常重要。

而如果你把整個(gè)旅游市場(chǎng)定義成addressable market，那么這個(gè)旅游市場(chǎng)是有資源限制的：酒店總共就這么多，不可能一夜之間以40%-50% 的增速建造出來(lái)；航空的飛機座位，航運力量就這么多，也不可能每年40%-50%的增速；餐飲可能增速比較高，但是中國大概這么多人，每天最多你也只能吃三頓飯，而且你早飯不太可能在外面吃，這個(gè)addressable market相對是恒定的。

所以我覺(jué)得有很多公司，一旦進(jìn)入高增長(cháng)階段，看你競爭對手的時(shí)候，一定要把整個(gè)市場(chǎng)定義在一個(gè)恒定市場(chǎng)，相對穩定的市場(chǎng)上，而不要定義在高速變動(dòng)的市場(chǎng)上。

在一個(gè)高速變動(dòng)的市場(chǎng)，如果你是 No.1，這聽(tīng)起來(lái)非常爽，而實(shí)際上蘊藏著(zhù)巨大的風(fēng)險，因為如果市場(chǎng)本身突然加速了，你的商業(yè)策略、模式很可能是會(huì )發(fā)生根本變化。還有一種糟糕的情況是，這個(gè)商業(yè)模式從另外一個(gè)角度起來(lái)，他根本就跟你原來(lái)的商業(yè)模式不是一條路徑，但最后卻屬于相同的訴求。

我建議你要不斷地去想一想，你現在的業(yè)務(wù)還有沒(méi)有100%的增速或者是至少60%以上增速，未來(lái)保持三年的機會(huì )。如果你看到現在的商業(yè)模式在市場(chǎng)，已經(jīng)快要到最終階段了，你的策略就會(huì )完全不一樣。

比如你看到你的市場(chǎng)，已經(jīng)接近 50% 的市場(chǎng)占有率了，那么你就要看是否盈利了，你需要壓縮成本、成本控制就要提前做準備。如果你還是想保持一個(gè)高增長(cháng)，你就需要考慮解決相同的根本性問(wèn)題，有沒(méi)有什么替代方案，有沒(méi)有什么相同的臨近市場(chǎng)的擴張性來(lái)解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問(wèn)題想清楚了，你才會(huì )采取一個(gè)不同的策略。

3、價(jià)格戰

現在很多人都說(shuō)要打價(jià)格戰，因為價(jià)格戰可以拿市場(chǎng)份額，但實(shí)際上很多公司死是死在什么呢？他把價(jià)格戰和高投入，當做自己追求市場(chǎng)份額的唯一方式。

我的觀(guān)點(diǎn)是，追求市場(chǎng)份額永遠是一個(gè)戰術(shù)性目標，真正的問(wèn)題，是你要想清楚當你開(kāi)始爭奪某個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，你要有一個(gè)終局游戲的概念。如果你占據這個(gè)市場(chǎng)70%到80%的份額，你要想一想這個(gè)市場(chǎng)最關(guān)鍵resource（資源）是什么，有哪些資源是不具備擴張性的，有哪些是具備相當高的獨占性的。

比如旅游行業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源，因為酒店是不可能高速擴張的，這是一個(gè)獨占性的資源。像有的內容生意，版權就是具有獨占性資源的，如果你站到一個(gè)終局游戲的角度思考問(wèn)題，下一步你肯定是要把一些關(guān)鍵的獨占資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長(cháng)期可持續。

如果你需要獨占資源的時(shí)候，就要分階段，你可能有5%的時(shí)候，你對獨占資源或者某些資源有一個(gè)進(jìn)入性，你至少可以用它；當你有25% 的時(shí)候，你對這個(gè)某種獨占資源你可能有一定的控制力；當你對某些市場(chǎng)份額達到50%的時(shí)候，你可能對某一些獨占資源有完全的掌控力，具有一定的排他性，每一個(gè)市場(chǎng)的格局都是不一樣的。

但關(guān)鍵是說(shuō)，對你所處的一個(gè)addressable market里要想清楚，哪些是獨占資源，這些獨占資源你需要多少市場(chǎng)份額，才能夠從量變到質(zhì)變，這幾個(gè)點(diǎn)要畫(huà)出來(lái)，然后價(jià)格戰也好，大投入推進(jìn)也好，公司整個(gè)的推進(jìn)都是有一個(gè)非常明確的階段性目標的。

如果你把計劃制訂的非常清楚，當你加速，就不要做填油戰術(shù)，因為有很多公司看著(zhù)是虧錢(qián)換增速，但其實(shí)是完全沒(méi)有意義的。

當你有個(gè)非常明確的目標：我今天的市場(chǎng)份額是5%，我認為到了15%的時(shí)候我就需要把這個(gè)資源、使用權限進(jìn)行量變，當有非常清晰計劃的時(shí)候，應該制定的一個(gè)戰書(shū)方案是，用最短的時(shí)間，一把錢(qián)砸下去，一次性達到15%，馬上打樁把這個(gè)資源給鎖掉。

所以說(shuō)虧錢(qián)的速度不是一個(gè)線(xiàn)性增長(cháng)，而階梯性、臺階式的才是比較好的方案。當你要開(kāi)始虧錢(qián)的時(shí)候要虧得越多越好，虧得越快越好，因為這樣，競爭對手不能夠防范。當你已經(jīng)達到目標的時(shí)候立刻要止損，然后打樁把資源給占住。

當你占住了以后，別人再搶市場(chǎng)份額你可以等一等，為什么呢？有可能當你掌握20%市場(chǎng)的時(shí)候，別人也有進(jìn)入權，你防也防不了，如果你從20%到50%是你今天的財力，周邊整個(gè)環(huán)境是你所不能控制的時(shí)候，你只能夠讓別人也做上來(lái)。但這個(gè)游戲節奏是要自己控制的，所以?xún)r(jià)格戰不要被別人拖著(zhù)走，被別人拖著(zhù)走的價(jià)格戰是非常容易被拖到溝里去的。因為你并不知道別人的戰略目標是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價(jià)格戰都要主動(dòng)發(fā)動(dòng)，千萬(wàn)不要被動(dòng)發(fā)動(dòng)。

在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰以前你要想得很清楚：

1）、你的戰略目標是什么，你階段性要的市場(chǎng)份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個(gè)點(diǎn)之后怎樣鎖資源；

2）、如果你要做這件事，時(shí)間的摩擦力是什么，是不是你在短期內投入一個(gè)億就直接占住了，還是這個(gè)東西天生是慢慢的過(guò)程，在時(shí)間容忍的情況下，以最快的速度獲到你要的市場(chǎng)份額，然后立刻收手。這個(gè)是我覺(jué)得打價(jià)格戰一個(gè)非常重要的要素，這樣你才能控制??；

3）、要想清楚回程船票在哪里。開(kāi)始計劃得很好，準備投入一個(gè)億，打下去一看，競爭對手如果也明白，他也打價(jià)格戰，你可能就達不到這個(gè)市場(chǎng)份額了，這時(shí)候你要想明白，還需要有一個(gè)退出計劃。

比如說(shuō)我的計劃是打一個(gè)季度，把市場(chǎng)份額打到十個(gè)點(diǎn)上，然后我把資源占住。當我打兩個(gè)禮拜一看，這個(gè)進(jìn)展遠遠不如我想的，那就要立刻撤。所以說(shuō)在開(kāi)始行進(jìn)之前，包括競爭對手的反映，行業(yè)里面的反映全部都要做好詳細的計劃。

很多公司擴張期最后死了，就是因為光顧了市場(chǎng)份額，沒(méi)注意鎖資源，沒(méi)有退出策略。當他哪怕是打到60%的市場(chǎng)份額，只要一停，馬上會(huì )從60%跌到30%，這是沒(méi)意義的，所以真正打價(jià)格戰要打到什么地步呢？就是拼命打的時(shí)候，可能從10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一點(diǎn)浪費都不能有。

很多公司從盈利到虧損，是可以一下子把公司打垮的，一個(gè)始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什么呢？當一個(gè)公司盈利了一段時(shí)間后，你公司的內控和管理會(huì )發(fā)生很多變化，你會(huì )開(kāi)始控成本。

當公司經(jīng)過(guò)一、兩年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整個(gè)思維方法會(huì )變成是以盈利為驅動(dòng)，當要保盈利的時(shí)候，你財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的發(fā)言權會(huì )越來(lái)越大，時(shí)間越長(cháng)，公司里一些比較激進(jìn)的人會(huì )離開(kāi)，相對做事情開(kāi)始穩妥，比較 balance 的人會(huì )留下來(lái)，整個(gè)公司的基因就發(fā)生了變化。所以這個(gè)虧不是人人都會(huì )虧的，虧損也是一種技巧。

4、我的九點(diǎn)管理心得

回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結起來(lái)有以下九點(diǎn)：

第一點(diǎn)：拍磚文化

我們認為企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和員工對企業(yè)文化的理解，完全來(lái)自于他的直屬上級，最多不會(huì )超過(guò)兩個(gè)層級。在這過(guò)程中我們的TL(Team Leader，部門(mén)老大)組發(fā)揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對于公司的決策、上級的領(lǐng)導力，任何員工都有權力在組群里面公開(kāi)進(jìn)行批評，被批評者可以進(jìn)行辯駁。

這種公開(kāi)的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實(shí)，邀功、推諉責任；能否提出切實(shí)可行的方案，還是夸夸其談;是勇于承擔責任，還是推卸責任；以及能否對自己的結果負責。

這個(gè)過(guò)程其實(shí)是幫公司提純了企業(yè)文化，同時(shí)最優(yōu)秀、最有想法的員工通過(guò)辯駁也凸顯了出來(lái)。在物色新的管理人員時(shí)，我們會(huì )非常關(guān)注在組里公開(kāi)講話(huà)的人，沉默的管理者我們是不會(huì )提拔的。

所以想要晉升就需要非常強烈地表達自己觀(guān)點(diǎn)的意愿，還要保證經(jīng)得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個(gè)人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是Team Leader對每一項政策和成績(jì)表示質(zhì)疑：真的這么好嗎?真的不能做得更好嗎?

第二點(diǎn)：公開(kāi)批評

我們鼓勵員工最大范圍內散發(fā)出自己的觀(guān)念，叫「大聲說(shuō)話(huà)」。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應該讓更多的人知道。我們鼓勵公開(kāi)批評，原因是在公開(kāi)批評的過(guò)程中會(huì )引發(fā)很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時(shí)給其他人以警示。

我們要求大家「遇到批評三不問(wèn)」 ，不問(wèn)動(dòng)機、不問(wèn)層級、不問(wèn)態(tài)度。遇到批評很多人會(huì )想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基于事實(shí)，就可以批評。并且不要求每個(gè)人都是語(yǔ)言藝術(shù)家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評者要有修養。

讓新員工適應這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿(mǎn)一年以后，離職率在2%以下。

第三點(diǎn)：因人設事

我們非常鼓勵因人設事。所有管理模式完全取決于個(gè)人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身，一個(gè)人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng )造的價(jià)值是普通員工的一百倍。

當然因人設事主要針對高階員工，比如前100名。另外去哪兒每個(gè)Team都是TL自己招聘，有很強的TL個(gè)人色彩，但去哪兒從來(lái)沒(méi)有出現亞文化，是因為當公司最高層級的文化非常健康、強壯時(shí)，就可以消滅任何亞文化。

第四點(diǎn)：招聘原理

我們非常關(guān)注一個(gè)新員工進(jìn)來(lái)以后有沒(méi)有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友；B級別的員工往往招聘C級的員工，因為他要表現自己的管理能力。能夠招進(jìn)來(lái)優(yōu)秀的員工，首先意味著(zhù)他的職業(yè)素養得到認可；其次意味著(zhù)他在過(guò)去的職業(yè)生涯中誠實(shí)可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。

第五點(diǎn)：數據化管理

管理過(guò)程中，我們需要加強機構的智慧。通過(guò)建立模型，把公司所有的行為想法全部數據化，用報表的形式展現給各級的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個(gè)團隊平均的工作時(shí)間長(cháng)的話(huà)，意味著(zhù)需要增加人員，如果時(shí)間短，我們會(huì )分析是不是需要重新安排工作。 包括每個(gè)部門(mén)和每個(gè)產(chǎn)品都要對自己的業(yè)務(wù)建立價(jià)值模型和數量模型來(lái)跟蹤和判斷自己的行為。

第六點(diǎn)：團隊吞并

我們認為企業(yè)到達一定規模時(shí)，一定會(huì )出現破壞性的競爭對手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵內部的團隊說(shuō)：“我認為另外一個(gè)團隊做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來(lái)突破?！痹谶@個(gè)過(guò)程中，要么把業(yè)務(wù)(重新)劃歸，要么把整個(gè)團隊吞并了。

在整個(gè)去哪兒的發(fā)展過(guò)程中，團隊的內部吞并是非常強烈的行為，一些基層員工、一個(gè)普通經(jīng)理可以吞并一個(gè)高層的團隊，這是非常常見(jiàn)的。因為所有的人拿的都是去哪兒的期權和股份，即使被吞并的高級業(yè)務(wù)管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實(shí)現自己的價(jià)值。

第七點(diǎn)：可控的創(chuàng )新

我們非常關(guān)注在核心點(diǎn)和公司發(fā)展的熱點(diǎn)建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng )新的做法。創(chuàng )新的問(wèn)題在于輸出的東西往往是不穩定的，所以我們在關(guān)鍵崗位上設計流程控制，創(chuàng )新以后輸出的內容必須穩定、符合標準。一旦創(chuàng )新成功，就會(huì )形成新的關(guān)鍵崗位，并通過(guò)監控經(jīng)過(guò)流程的活躍度來(lái)判斷該流程是否需要改進(jìn)或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡(luò )，則會(huì )固化流程、阻礙創(chuàng )新，我們更關(guān)注的是在輸入、輸出環(huán)節的控制。

我們鼓勵一些優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會(huì )得到比流程更好的效果，如果永遠遵循流程就意味著(zhù)喪失創(chuàng )新。對于跳流程、流程異常的情況，我們會(huì )花很多時(shí)間去分析判斷，這一過(guò)程其實(shí)可以發(fā)掘一些頂尖人才。

第八點(diǎn)：沖突的管理

去哪兒的企業(yè)文化鼓勵健康的沖突，沖突往往能夠讓問(wèn)題在早期暴露出來(lái)。通過(guò)分析問(wèn)題找到引發(fā)沖突的本質(zhì)。找到本質(zhì)后，還要善于妥協(xié)。很多時(shí)候問(wèn)題不能在一夜之間解決掉，就需要戰術(shù)性的放棄的，能夠不斷的妥協(xié)，我認為是整個(gè)公司的競爭力。最終來(lái)講公司是個(gè)人的代表，一個(gè)公司最頂尖的10個(gè)、20個(gè)人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實(shí)代表著(zhù)公司的能力。

第九點(diǎn)：知情地悲觀(guān)

美國的學(xué)生從小要寫(xiě)論文，其中一個(gè)非常重要的工作是事實(shí)核對，要注明引用內容的來(lái)源。這一點(diǎn)我們是很欠缺的，很多人講話(huà)沒(méi)有事實(shí)出處。

如果最初的事實(shí)是錯，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯的。所以在溝通時(shí)，要密切關(guān)注最初自己的輸出要有事實(shí)核對，同時(shí)你接收信息時(shí)也要有事實(shí)核對。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個(gè)公司的運作的效率提升?；谀Ｐ蛯κ挛镞M(jìn)行價(jià)值判斷，并根據價(jià)值排優(yōu)先級，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要懷疑。

最可怕的是對事情保持盲目的樂(lè )觀(guān)。

舉例：一個(gè)人說(shuō)這事他一定能做到的，你問(wèn)他為什么，他什么也說(shuō)不上來(lái)。我們比較欣賞的人會(huì )說(shuō)：這件事情的挑戰是很大的，基于如下事實(shí)證明會(huì )有25種風(fēng)險，每種風(fēng)險發(fā)展的可能性多大，觀(guān)測點(diǎn)在哪里；如果哪種風(fēng)險發(fā)生了，就會(huì )失敗;如果運氣好，這種風(fēng)險沒(méi)有發(fā)生，或者在足夠短的時(shí)間完成是有可能可達到的。根據我的觀(guān)測，對風(fēng)險預判越多、對未來(lái)越悲觀(guān)的人，把的事情做成的幾率越大。

*本文轉載自投資人說(shuō)。