順榮資本夏偉峰：解讀B2B的五大投資邏輯

接下來(lái)看看B2B，為什么先講B2C，第一大家好理解。第二個(gè)，我發(fā)現很多的創(chuàng )業(yè)者和投資人用B2C的邏輯在B2B創(chuàng )業(yè)，我覺(jué)得這里面有非常大的誤區。首先2B和2C的顯著(zhù)區別在哪里？ 

第一個(gè)是決策。大部分2C的服務(wù)決策都是很短的。解釋一下短決策和長(cháng)決策，短和長(cháng)是有兩層含義，第一個(gè)含義是決策時(shí)間的長(cháng)短，我要買(mǎi)這樣一個(gè)東西需要多長(cháng)時(shí)間決策，第二個(gè)是決策流程長(cháng)短，所以你會(huì )發(fā)現B2C里面絕大部分是一個(gè)人決策的決策，有些大的消費品也無(wú)非加上幾個(gè)家人決策。但是B2B里面是兩個(gè)和兩個(gè)人以上的決策。 

第二個(gè)講全人群。因為在B2C里面，因為人與人之間的需求是大部分重合的，所以你很難發(fā)現全人群的服務(wù)，就是大家都需要的服務(wù)。但是在B2B里面，除了MRO，也就是非生產(chǎn)資料的某些領(lǐng)域和金融領(lǐng)域，是大家都需求的一個(gè)，其他的占企業(yè)大部分支出的領(lǐng)域，不同行業(yè)之間差距是巨大的。我生產(chǎn)一個(gè)手工器的企業(yè)是絕對不可能占服裝企業(yè)的面料的。這是一個(gè)重合與不重合。 

還有，高頻與剛需的表現。在B2C領(lǐng)域里面，如果你能提供非常高性?xún)r(jià)比的高頻、剛需的服務(wù)，那就意味著(zhù)什么？意味著(zhù)個(gè)人消費者會(huì )頻頻關(guān)注你的網(wǎng)站或者是打開(kāi)你的App，但是在B2B里面，一個(gè)企業(yè)有這樣的東西，或者是有些東西頻繁采購，他會(huì )做什么樣的事情？他會(huì )請來(lái)一些供應商，選擇幾家供應商，簽訂一個(gè)長(cháng)期的供貨協(xié)議。所以B2B的企業(yè)他更希望的是發(fā)展合作伙伴來(lái)幫助他們做決策。 

然后，再看支付。B2C里面絕大多數是一次消費一次結賬，屬于非常簡(jiǎn)單的支付。但是在B2B領(lǐng)域，企業(yè)更傾向于多次服務(wù)，一次結帳叫月結，也就要剛才說(shuō)的要有金融。很多中間商的環(huán)節其實(shí)你都發(fā)現是承擔很多金融的服務(wù)在里面。還有企業(yè)的支付，它需要滿(mǎn)足財務(wù)和稅務(wù)的需求。比如說(shuō)支付寶完全不適用于B2B的支付，還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，B2B的支付比B2C的支付一直以來(lái)都要完善得多，他們沒(méi)有什么動(dòng)力要去做非常大的改變。 

聊完這些你會(huì )發(fā)現B2C與B2B的基礎是不一樣的，B2C因為它的特點(diǎn)導致他喜歡愿意在海量平臺的商品中購物。而企業(yè)它是專(zhuān)業(yè)性，決策也是復雜的，所以更傾向于建立多方面的長(cháng)期合作伙伴關(guān)系，這就是B2B企業(yè)連接的基礎，它跟B2C企業(yè)從基礎連接上都是不一樣的。

熊貓資本李論：B2B要想殺出重圍必定要掌握兩大核心要素：決策人和服務(wù)環(huán)節 

對于2B的大量交易，其核心不在交易本身。B2B平臺交易的發(fā)生地點(diǎn)取決于影響交易的服務(wù)，如金融、物流、倉儲、SAAS等。在B2B領(lǐng)域，要想殺出重圍，就必定要掌握兩大核心要素：決策人和服務(wù)環(huán)節。 

一、平臺能否擁有足夠多的決策人

在平臺發(fā)展中，至關(guān)重要的一點(diǎn)是：能否比傳統行業(yè)更有效地找到交易環(huán)節中的關(guān)鍵決策人，并且影響決策人。 

不同行業(yè)的決策人是不一樣的。決策人未必是一家公司的老板，但TA一定是交易環(huán)節中的關(guān)鍵人（key person）。如在塑料原材料行業(yè)中，決策人就是需要去做改性、染色或者對塑料產(chǎn)品指標有要求的那個(gè)人。 

二、找到?jīng)Q策人最需要的相關(guān)服務(wù)

當找準決策人后，有哪些核心因素是可以最大程度影響決策人的決策？這就在于平臺能夠提供什么樣的服務(wù)。 

1、專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)

專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)因其知識性和針對性，在滿(mǎn)足用戶(hù)需求的同時(shí)，也構建了平臺自身的壁壘。 

2.更為廣泛的周邊服務(wù)：金融、倉儲物流etc。

除了專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)，能夠更加有效率地促進(jìn)交易、縮短產(chǎn)業(yè)鏈、提升行業(yè)效率的應該是諸如金融、倉儲物流等周邊服務(wù)。 

大部分時(shí)間，限制貿易公司發(fā)展的都是金融杠桿，同時(shí)大量B2B交易中牽涉到金融，如果從金融切入，對效率的提升應該是最大的。因為新的商業(yè)形態(tài)需要新的金融手段與之匹配并為之服務(wù)。亦或是說(shuō)，新的金融手段本身有輸出的訴求，因此它也會(huì )主動(dòng)尋找新的資產(chǎn)標的物和新形態(tài)的貿易商提供服務(wù)。 

傳統的金融模型受到制約，對新型的B2B交易和供應鏈提升沒(méi)有太大幫助，而新的互聯(lián)網(wǎng)化金融平臺有為新的B2B交易提供金融服務(wù)的可能性。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)的手段，迅速幫助企業(yè)成長(cháng)，就是一個(gè)平臺能夠實(shí)現的價(jià)值。

盛景網(wǎng)聯(lián)彭志強：機構對B2B項目的熱情在升溫

現在確實(shí)有越來(lái)越多的基金管理人在關(guān)注ToB領(lǐng)域，包括IDG熊曉鴿的演講，認為第一個(gè)風(fēng)口變化就是對ToB的關(guān)注。

從整個(gè)經(jīng)濟總量來(lái)看，相當大部分還在ToB領(lǐng)域，而且所謂ToB外延非常大，無(wú)論是機器人、智能制造、工業(yè)4.0，包括VR，其實(shí)跟ToB都有這樣那樣的關(guān) 聯(lián)和連接。對于2B和企業(yè)級服務(wù)來(lái)講這是一個(gè)小風(fēng)口，大家開(kāi)始關(guān)注，熱情明顯上升，這個(gè)趨勢剛剛開(kāi)始，我們預測在未來(lái)五年這是一個(gè)非?？梢源_定的、非常長(cháng) 期的一個(gè)趨勢。 

在中國，2B投資大約占到整個(gè)VC、PE領(lǐng)域投資的5-10%之間，而美國所有VC當中2B占到40%，以色列沒(méi)有本土的人口巨大市場(chǎng)甚至到80%以上，中國未來(lái)在2B領(lǐng)域、深度技術(shù)領(lǐng)域、企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域，這個(gè)風(fēng)口是長(cháng)期的、確定的、不可逆轉的。

以太資本卞愷靈：判斷B2B交易平臺的三個(gè)維度是市場(chǎng)、團隊和商業(yè)模式 

我總結了三個(gè)判斷B2B交易平臺的維度，分別是市場(chǎng)、團隊和商業(yè)模式。

一、市場(chǎng)決定天花板

1、市場(chǎng)規模太小，難以支撐大的B2B交易平臺

B2B的交易越往上游走、中間層級越多，每一層可加價(jià)的比率就越低。因此可以成為行業(yè)B2B交易平臺的所選擇的標的基本都是萬(wàn)億級市場(chǎng)，比如鋼鐵（2.5萬(wàn)億）、塑料（1萬(wàn)億左右）；而玻璃（近6000億）相比之下市場(chǎng)規模較小，形成B2B交易平臺較困難。

雖然越往下游走，市場(chǎng)規模變小、利潤率提升，但通常百億的市場(chǎng)對于B2B平臺來(lái)說(shuō)天花板過(guò)低。

2、“逐漸消亡”的市場(chǎng)

隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)結構升級，一些行業(yè)逐漸從朝陽(yáng)行業(yè)轉變成夕陽(yáng)行業(yè)，市場(chǎng)規模逐漸縮小或在可預見(jiàn)的將來(lái)會(huì )不斷衰減，那么在這樣的領(lǐng)域創(chuàng )業(yè)，團隊經(jīng)常會(huì )被質(zhì)疑“站在沉默的泰坦尼克號”上。

值得注意的是，一些基礎行業(yè)（如鋼鐵、紡織）由于下游用途非常廣泛、行業(yè)規模足夠大，因此這樣的B2B交易平臺所受到的影響不會(huì )太大；而越靠近下游，可能越容易受到產(chǎn)業(yè)變更和消費升級的影響，比如特大城市中夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代。

隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)滲透率的提高，一些業(yè)態(tài)由線(xiàn)下轉移至線(xiàn)上。但中國的城鄉二元化、區域經(jīng)濟不平衡等特點(diǎn)在一定程度上延緩了這一趨勢，比如夫妻老婆店在三到六線(xiàn)城市收到連鎖品牌和電商的沖擊較小。

3、紅海游泳要謹慎

如果一個(gè)早期團隊所處的行業(yè)是或即將成為一片紅海，比如傳統巨頭虎視眈眈、類(lèi)似商業(yè)模式的團隊獲得了較大的融資，即使團隊展現了足夠的張力和執行力，也有漂亮的既往數據，也將使投資人舉棋不定。

4、行業(yè)特征導致很難被互聯(lián)網(wǎng)改造

不是所有傳統行業(yè)都能輕易觸網(wǎng)，一些行業(yè)上下游過(guò)于集中、上下游供應關(guān)系非常穩定、中間層級發(fā)揮了舉足輕重的作用、產(chǎn)品難被標準化、行業(yè)交易行為很難在線(xiàn)上完成、交易決策非常重……在這些行業(yè)中硬生生擠入一個(gè)平臺的難度可能要比想象的大。

二、團隊決定起點(diǎn)

1、團隊太傳統

“太傳統”翻譯成投資人的語(yǔ)言等同于“缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維”，繼續翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統的生意”、“沒(méi)有通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )造價(jià)值”、“和傳統的貿易商沒(méi)有區別”……

有時(shí)候，團隊無(wú)法把自己的模式用簡(jiǎn)明扼要、有邏輯和框架性的方式表述出來(lái)，不理解互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)言和思路，也有可能會(huì )被認為“傳統”。一個(gè)上市公司CEO在人們的印象中是可以清晰而準確地將信息傳遞給團隊和公眾的。

2、團隊不穩定

一些團隊的股權結構在投資人看來(lái)是不健康的，比如兩位合伙人各一半（或非常近似）、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例（比如超過(guò)30%）；或者團隊核心成員均為兼職創(chuàng )業(yè)。上述情況都會(huì )加深投資人對該團隊是否能夠長(cháng)遠走下去、妥善解決糾紛的擔憂(yōu)。

此外，早期團隊可能因為分配不均、性格不合、三觀(guān)不符而分家。

3、跟風(fēng)創(chuàng )業(yè)

O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是“零凸零”；B2B風(fēng)出起來(lái)的時(shí)候，2B青年歡樂(lè )多，不少團隊屬于跟風(fēng)創(chuàng )業(yè)。但是投資人不會(huì )把賭注下在一個(gè)對傳統行業(yè)不甚了解的CEO身上。

三、商業(yè)模式?jīng)Q定路徑和速度

1、媒體轉電商未必能玩轉

隨著(zhù)B2B1.0信息黃頁(yè)模式逐漸被B2B2.0交易平臺所取代，一些原本的信息平臺也率領(lǐng)團隊往電商模式轉移升級。然而受制于團隊基因、行業(yè)特點(diǎn)等，媒體轉電商未必可行。即使媒體時(shí)期有1萬(wàn)家上游、2萬(wàn)家下游，轉為電商后是否能有足夠的轉化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數。

2、資源撬動(dòng)不可持續

在傳統行業(yè)中創(chuàng )業(yè)的團隊往往自帶某個(gè)行業(yè)的光環(huán)，能“搞定”行業(yè)協(xié)會(huì )、行業(yè)資深玩家、上下游標桿型企業(yè)。不可否認的是，這在冷啟動(dòng)時(shí)期可能會(huì )幫助平臺積累原始用戶(hù)和原始交易，但如果平臺無(wú)法提供有價(jià)值的服務(wù)、粘住用戶(hù)，那么往往度過(guò)冷啟動(dòng)時(shí)期數據可能只會(huì )拉出一條平穩的線(xiàn)。

3、可持續發(fā)展能力才是競爭門(mén)檻

許多B2B平臺認為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間，把原本三級的經(jīng)銷(xiāo)商結構打成一級結構，用一級經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)格向下游供貨。然而價(jià)格優(yōu)勢是不可持續的競爭力，在流通領(lǐng)域中得到的低價(jià)不是長(cháng)期無(wú)法復制的。一個(gè)更好的做法是跳出價(jià)格，注重價(jià)值，即平臺在流通環(huán)節中提供、創(chuàng )造了什么價(jià)值，能夠提高流通效率、降低交易成本。

4、跨區域復制能力弱

聊過(guò)的一些行業(yè)有顯著(zhù)的地域競爭壁壘（未必是地方保護主義），但由于本地優(yōu)勢（最后一公里配送）、產(chǎn)業(yè)集群等原因，在本地的優(yōu)勢會(huì )比較明顯，跨地域復制能力被質(zhì)疑?？鐓^域后是否能夠獲得規模效應未知，比如最后一公里的高效配送網(wǎng)絡(luò )需要在另一個(gè)區域重新打造，基于本產(chǎn)業(yè)的供應鏈關(guān)系并不能向別的區域遷移。

5、切入點(diǎn)沒(méi)有命中紅心

一些團隊希望從A點(diǎn)切入，通過(guò)B點(diǎn)粘住客戶(hù)，通過(guò)C點(diǎn)創(chuàng )造價(jià)值，再通過(guò)D點(diǎn)變現，一路走去看似很有計劃，但是同樣的事情其他團隊也許能從E點(diǎn)直接為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值并獲得回報。對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，彎道會(huì )消耗能量、產(chǎn)生客戶(hù)漏出，一個(gè)簡(jiǎn)單明確的切入點(diǎn)和路徑更加可取。

6、變現模式

前期為了擴大“熊六刀”是易一天使選擇投資項目的六大標準

" 熊六刀 " 是易一天使選擇投資項目的六大標準，即用戶(hù)和用戶(hù)價(jià)值、業(yè)務(wù)模式、營(yíng)運模式、相對競爭、市場(chǎng)規模及創(chuàng )業(yè)團隊。

1、關(guān)于用戶(hù)和用戶(hù)價(jià)值，種子期項目尤其要注意這個(gè)標準。

創(chuàng )業(yè)者的商業(yè)計劃書(shū)應明確告訴投資人，產(chǎn)品的用戶(hù)和用戶(hù)價(jià)值。種子期項目的用戶(hù)一定要精準，目標用戶(hù)群鎖定后，要了解其最迫切需要解決的問(wèn)題。商業(yè)計劃書(shū)也很重要，雖然主要是理論，但也會(huì )出資進(jìn)行證實(shí)，讓創(chuàng )業(yè)者向早期用戶(hù)不斷學(xué)習并改進(jìn)產(chǎn) 品，實(shí)現價(jià)值證實(shí)及增長(cháng)模式證實(shí)。在種子期，最關(guān)鍵的不是創(chuàng )業(yè)者發(fā)展的用戶(hù)數量，而是比競爭對手學(xué)得更多。

關(guān)于產(chǎn)品和產(chǎn)品價(jià)值。種子期項目，產(chǎn)品一定要有其核心功能及核心價(jià)值，形成獨特賣(mài)點(diǎn)，并要有明確的使用場(chǎng)景。創(chuàng )業(yè)者在自己行業(yè)里發(fā)現問(wèn)題而去解決遠比自己想出一個(gè)問(wèn)題而去解決靠譜。

在使用場(chǎng)景方面，也應該明確。比如想要出差、旅行，用戶(hù)首先會(huì )想到攜程，而想要網(wǎng)上購物，則立即會(huì )想到淘寶。因此，創(chuàng )業(yè)者的產(chǎn)品要讓用戶(hù)有明確的場(chǎng)景聯(lián)想， 從而讓你的產(chǎn)品成為其首選。當然，附加功能也要有，因為這關(guān)乎用戶(hù)體驗，但并非在產(chǎn)品推出早期，而是在產(chǎn)品不斷通過(guò)早期用戶(hù)進(jìn)行測試與改進(jìn)的循環(huán)過(guò)程中完成。 

2、關(guān)于運營(yíng)模式，關(guān)鍵要注意以下幾點(diǎn)：

首先，產(chǎn)品核心價(jià)值要提煉。一定要用簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言提煉產(chǎn)品核心價(jià)值，從而給用戶(hù)留下深刻印象。創(chuàng )業(yè)者最好能用四個(gè)字向投資人概況其產(chǎn)品價(jià)值。例如，美國著(zhù)名的快遞服務(wù)UPS的口號為 " 使命必達 "，聯(lián)邦快遞快遞的口號為 " 次日送達 "，美國的達美樂(lè )披薩口號為 "30 分鐘送達 "。這些企業(yè)的成功之處，不僅在于其對產(chǎn)品核心價(jià)值的提煉，還在于其為實(shí)現這樣的核心價(jià)值付出的巨大努力。

其次，用戶(hù)增長(cháng)模式非常重要。常用的增長(cháng)模式包括代理模式、廣告模式、病毒模式、口碑模式及粘度模式等。增長(cháng)模式與用戶(hù)定位密切相關(guān)，不同用戶(hù)定位需要選用不同增長(cháng)模式。

種子期項目早期用戶(hù)要限制在可控范圍內，該階段用戶(hù)主要作用在于供創(chuàng )業(yè)者學(xué)習和產(chǎn)品測試，在早期產(chǎn)品功能不完善的情況下發(fā)展用戶(hù)反而可能導致?lián)p失該部分用戶(hù)。例如，偉大的Facebook，在獲得第一輪50萬(wàn)美元投資之前，其早期用戶(hù)就只選擇了哈佛大學(xué)的學(xué)生。不到一個(gè)月，哈佛80%的學(xué)生都在用Facebook； 且每個(gè)用戶(hù)每天的使用時(shí)間在一個(gè)小時(shí)以上。前者說(shuō)明這個(gè)產(chǎn)品有價(jià)值；后者說(shuō)明通過(guò)病毒傳播的增長(cháng)模式很有效。這是種子期項目投資人最關(guān)注的兩點(diǎn)。

對于其他三個(gè)標準，即相對競爭、市場(chǎng)規模、創(chuàng )業(yè)團隊，對于早期項目而言，重要性相對降低。 

3、相對競爭，越到項目后期階段越重要。正如雷軍所說(shuō)，"不要因為戰術(shù)上的勤奮掩蓋了戰略上的懶惰。" 在相對競爭上，一定要有差異化思路。 

4、 對于市場(chǎng)規模而言，有時(shí)會(huì )與用戶(hù)價(jià)值存在沖突。用戶(hù)價(jià)值做得很深時(shí)市場(chǎng)比較小眾 ; 市場(chǎng)規模擴大，用戶(hù)增加，用戶(hù)價(jià)值就會(huì )做得淺一些。所有的天使投資機構都希望投到的項目產(chǎn)品用戶(hù)價(jià)值很深，即用戶(hù)不得不用你的產(chǎn)品 ; 同時(shí)，能用這種產(chǎn)品的用戶(hù)群體要足夠大。投資人可以按其中一種標準來(lái)選擇擬投資項目。投資機構寧愿投用戶(hù)只有兩百多萬(wàn)而用戶(hù)一定會(huì )用這個(gè)產(chǎn)品的項目，也不會(huì )愿意投有一億用戶(hù)，但一定會(huì )用這個(gè)產(chǎn)品的只有5000人的項目。 

5、對于創(chuàng )業(yè)團隊的選擇。團隊領(lǐng)袖要實(shí)事求是、有激情、有信念、有優(yōu)勢、會(huì )學(xué)習。如果達不到這個(gè)標準，就要考慮團隊成員的集合優(yōu)勢，即聯(lián)合創(chuàng )始人要分別具備前述品質(zhì)，從而形成一種優(yōu)質(zhì)組合。

但凡早期項目，用這六個(gè)標準進(jìn)行投前評估，基本上都能挑選出優(yōu)質(zhì)項目。種子期項目一般會(huì )經(jīng)過(guò)幾次轉型，有的成功，有的失敗。失敗者，或因為太貪心，或喜歡高舉高打，或太固執或執著(zhù)，或太自以為是，對用戶(hù)價(jià)值、產(chǎn)品核心價(jià)值未進(jìn)行充分證實(shí)。反之，用戶(hù)價(jià)值深，用戶(hù)規模大的項目，最終都成就了偉大的公司。

GGV管理合伙人童士豪紀源資本：B2B市場(chǎng)扁平化有巨大機遇 

一個(gè)是B2B市場(chǎng)扁平化，B2B市場(chǎng)比較傳統，中間環(huán)節特別多，導致效益不高。我們認為這個(gè)產(chǎn)業(yè)會(huì )發(fā)生這樣一些變化。首先是中間環(huán)節縮短，變少，我 一直認為任何一個(gè)行業(yè)只有中間的環(huán)節超過(guò)三個(gè)，就有變化的可能，其次是信息和現金流動(dòng)變快。這樣的變化，會(huì )使得在傳統行業(yè)里頭，會(huì )產(chǎn)生新的巨無(wú)霸公司出現，尤其是在農業(yè)、鋼鐵、化工等進(jìn)行大宗交易的行業(yè)，顛覆的最有可能發(fā)生在這些行業(yè)。

雄牛資本李緒富：非?？春靡曰ヂ?lián)網(wǎng)改造傳統行業(yè)的模式 

1、 我們非?？春靡曰ヂ?lián)網(wǎng)改造傳統行業(yè)的模式，在中國經(jīng)濟30年發(fā)展的過(guò)程中，所有的產(chǎn)業(yè)鏈，所有的供應鏈都是落后，這落后體現幾個(gè)方面，低效率，高成本，不透明，所以這種落后的供應鏈必須得改變，這種改變的結果一定是高效能代替低效能，低成本替代高成本，不透明變成透明的，簡(jiǎn)潔代替不復雜的。 

2、 我們看好這個(gè)模式對產(chǎn)業(yè)的價(jià)值。“互聯(lián)網(wǎng)+”引發(fā)渠道的變革，通過(guò)渠道的變革來(lái)引發(fā)集中，通過(guò)交易的集中來(lái)引起倉儲的集中，甚至是物流的集中， 在此基礎上，通過(guò)供應鏈的金融融通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，在這樣一個(gè)過(guò)程中電商為產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng )造了很多的價(jià)值。從整個(gè)供應鏈角度來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)以后，這種優(yōu)化的空間還 是非常大的，我們這種模式為產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng )造了很多的價(jià)值。

*本文轉載自B2B電子商務(wù)研究院。