Uber在共享經(jīng)濟方面的成功，大家都很熟悉了。但這種共享經(jīng)濟模式的成功，其實(shí)是建立在數據智能的基礎上的。很多有很好共享理念的創(chuàng )新，舉步維艱，原因是缺乏這方面的突破，無(wú)法創(chuàng )造足夠大的價(jià)值。

Uber把一個(gè)傳統行業(yè)，改造為基于數據和算法的智能商業(yè)——由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及（智能手機變得極為廉價(jià)，GPS的實(shí)時(shí)地圖服務(wù)已足夠準確），乘客和司機的位置信息可以實(shí)時(shí)在線(xiàn)；而云計算和人工智能/機器學(xué)習的高速發(fā)展，使得實(shí)時(shí)匹配海量乘客和車(chē)輛（司機）成為可能。僅此一項，乘客和司機雙方享受到的高效和便捷，就遠超過(guò)傳統出租車(chē)業(yè)。

此外，Uber還引入了市場(chǎng)機制，改變原有的計價(jià)體系。高峰期加價(jià)，引導乘客用不同的出價(jià)方式表達自己的需求，從而打破了傳統定價(jià)的剛性。這是典型的，用市場(chǎng)化的方法解決社會(huì )問(wèn)題。

通過(guò)不斷改進(jìn)的智能匹配算法，Uber不斷地降低乘客等待的時(shí)間（大部分城市平均等待時(shí)間低于4分鐘）。通過(guò)提高車(chē)輛使用率，在維持司機收入的同時(shí)，不斷地降低價(jià)格，以進(jìn)一步地擴大乘客基數，從而吸引更多的司機加盟，形成了一個(gè)快速發(fā)展的正反饋循環(huán) 。這點(diǎn)從Uber的員工組成也能看出來(lái)。工程師占了員工一半以上，而且有非常豪華的算法團隊。

同時(shí)，在美國，傳統出租車(chē)在大部分城市嚴重供給不足（往往受牌照限制），結果價(jià)格高昂。另一面，則是汽車(chē)保有量很高，社會(huì )資源嚴重閑置。Uber讓普通人和私家車(chē)都能提供出租車(chē)服務(wù)，帶動(dòng)了共享經(jīng)濟的發(fā)展。

以上幾項之和，就是Uber創(chuàng )造的巨大商業(yè)價(jià)值，并減少了社會(huì )資源的浪費。故而，Uber的估值隨著(zhù)其快速擴張，迅速膨脹，且有技術(shù)、共享經(jīng)濟等光環(huán)籠罩，因而一時(shí)風(fēng)頭無(wú)二。

Uber沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )效應，但有平臺經(jīng)濟

但在最近兩年，Uber的發(fā)展似乎進(jìn)入瓶頸期，不但沒(méi)有形成壟斷，而且追趕者的腳步日益迫近。這顯示出，它正在面臨一些根本性的挑戰。這些挑戰的背后是理解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式的一些關(guān)鍵點(diǎn)。

最重要的一條，是Uber到底有沒(méi)有真正意義上的網(wǎng)絡(luò )效應？這是“贏(yíng)者通吃型”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最重要的特征。我同意Tory Green（《The Myth of the Uber Monopoly》）的觀(guān)點(diǎn)， Uber不具備“需求端網(wǎng)絡(luò )效應”。Facebook，微信是非常典型的需求端網(wǎng)絡(luò )效應，用戶(hù)主動(dòng)傳播，幫助企業(yè)接近零成本地獲取新用戶(hù)。用戶(hù)越多，就將越多的同學(xué)、親人、朋友、同事……拉入網(wǎng)絡(luò )，網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值自然越來(lái)越大。

Uber雖然沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )效應，但它有清晰的平臺經(jīng)濟。平臺經(jīng)濟有很多種定義方法。最簡(jiǎn)單的一個(gè)標準就是它是否是個(gè)在線(xiàn)市場(chǎng)，完成多種相關(guān)資源的更高效的匹配。Uber智能匹配乘客和司機，毫無(wú)疑問(wèn)它構建了一個(gè)在線(xiàn)的出行服務(wù)市場(chǎng)。在這個(gè)意義上它和Ebay，淘寶，谷歌更具備可比性。Ebay就是第一個(gè)在線(xiàn)市場(chǎng)。谷歌的商業(yè)價(jià)值核心是中小企業(yè)精準營(yíng)銷(xiāo)廣告投放的在線(xiàn)市場(chǎng)。

平臺經(jīng)濟是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最有競爭力的商業(yè)模式。一個(gè)重要的原因是平臺也有正反饋閉環(huán)。更多的司機帶來(lái)更多的乘客，更多的乘客帶來(lái)更多的司機。這是典型的市場(chǎng)效應，學(xué)術(shù)上有時(shí)也被稱(chēng)為跨邊網(wǎng)絡(luò )效應（陳威如：《平臺經(jīng)濟》）。

而數據時(shí)代的在線(xiàn)市場(chǎng)，本質(zhì)上都有數據智能的引擎，把數據智能和市場(chǎng)機制有機的結合起來(lái)了，都成為了智能商業(yè)，從而創(chuàng )造了巨大的價(jià)值。所謂的互聯(lián)網(wǎng)+，本質(zhì)上就是看能否在一個(gè)個(gè)傳統行業(yè)構建新的智能在線(xiàn)市場(chǎng)，從O2O，到家裝，到醫療健康，無(wú)不如此。這是互聯(lián)網(wǎng)下一輪競爭的關(guān)鍵。

沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )效應，單靠規模經(jīng)濟，無(wú)法形成壟斷

Uber的核心優(yōu)勢，從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)看，源于傳統的“規模經(jīng)濟”：快速擴張供給端的“規模優(yōu)勢”——海量的，原來(lái)被擋在專(zhuān)業(yè)門(mén)檻（牌照）之外的服務(wù)提供者，加入市場(chǎng)提供服務(wù)，降低價(jià)格的同時(shí)，還大大提高了服務(wù)質(zhì)量。

一個(gè)重大的挑戰是，如不具備需求端網(wǎng)絡(luò )效應，供給端的規模效應再強大，用戶(hù)的轉移成本仍然很低。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)很容易在UBER、LYFT、滴滴、神州、易到之間切換。司機甚至會(huì )很有意識地去支持兩到三個(gè)公司，讓他們保持一個(gè)有效競爭格局，從而維持自己的談判能力。

至于乘客，轉化成本也很低。如此重要的高頻應用，為了使用時(shí)的方便，獲得確定性的服務(wù)，多下載一個(gè)APP就不算什么了。而波峰、波谷的特征幾乎使得任何一個(gè)網(wǎng)絡(luò )都很難在高峰期提供足夠好的體驗，從而為跟隨者留下生存的空間。

所以，規模經(jīng)濟的壁壘，比網(wǎng)絡(luò )效應的壁壘要低得多?？梢允褂煤Ａ抠Y本，進(jìn)行密集轟炸而克服。這一點(diǎn)，從玩家的表現即可感知。5月中旬起，滴滴和Uber像進(jìn)了拍賣(mài)會(huì )一樣頻繁舉牌，不斷更新自己的融資成績(jì)：先是滴滴宣布獲得蘋(píng)果公司投資10億美元；接著(zhù)，Uber宣布獲得沙特公共主權基金投資35億美金；很快，滴滴宣布這一輪的融資遠未結束，且將遠超過(guò)Uber的35億美元……基于規模效應的競爭，很快都會(huì )演變成軍備競賽。

而這種軍備競賽，不會(huì )有大贏(yíng)家。從歷史經(jīng)驗看，建立在規模經(jīng)濟基礎之上的產(chǎn)業(yè)，最有可能形成的，其實(shí)是雙寡頭，或者三寡頭， 而不是“贏(yíng)者通吃”的格局。這樣的例子非常多，如航空公司和鋼鐵企業(yè)。即使是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也已經(jīng)有先例可循：視頻行業(yè)。到今天，這么多輪的軍備競賽后，三個(gè)大玩家的寡頭壟斷格局暫時(shí)還看不到打破的跡象。

平臺的潛力還要看其廣度和深度

要分析Uber未來(lái)發(fā)展的潛力，就需要看一個(gè)相對簡(jiǎn)單的平臺能否演變成一個(gè)足夠復雜的網(wǎng)絡(luò )/生態(tài)。Uber能夠如此快速擴張的根本原因之一，是打車(chē)作為用戶(hù)場(chǎng)景相對簡(jiǎn)單。這個(gè)簡(jiǎn)單的切入點(diǎn)在帶來(lái)速度的同時(shí)，也在一定程度上制約了Uber發(fā)展成多邊市場(chǎng)、復雜生態(tài)的潛力。這一點(diǎn)，與淘寶做進(jìn)一步對比就更加清楚。

暫時(shí)把兩家公司發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)基礎環(huán)境的差別放在一邊。淘寶要處理的是復雜的商品交易。為了完成這個(gè)當年幾乎是不可能完成的任務(wù)，淘寶逐步摸索出了在線(xiàn)支付、擔保交易、信用評價(jià)、消費保障等一系列支持體系。淘寶早期發(fā)展速度并不算快。但一旦這些體系建立了，從服裝等主打類(lèi)目，很快走向“萬(wàn)能的淘寶”，幾乎無(wú)所不賣(mài)。這是平臺的橫向擴張。在縱向，平臺的拓展能力也非常強大，從零售到廣告、營(yíng)銷(xiāo)、物流、金融、供應鏈……， 逐步滲透。

淘寶的廣度和深度，很大程度上是由于網(wǎng)絡(luò )自己有很大的擴張動(dòng)力。這種動(dòng)力來(lái)源于另一個(gè)重要的經(jīng)濟學(xué)概念：范圍經(jīng)濟。以淘寶為例，不同類(lèi)型的賣(mài)家聚集在一起，不但可以分攤各種基礎服務(wù)的成本，也能分攤獲取客戶(hù)的成本。淘寶的核心是商品的豐富性，不是簡(jiǎn)單的規模?；ヂ?lián)網(wǎng)的所謂長(cháng)尾效應就是源于范圍經(jīng)濟。

而Uber的司機，是個(gè)相當簡(jiǎn)單和同質(zhì)化的角色。沒(méi)有明顯的范圍經(jīng)濟，網(wǎng)絡(luò )缺乏自主生長(cháng)的動(dòng)力。Uber在打車(chē)之外，一度被寄予厚望的快遞服務(wù)、送餐服務(wù)等業(yè)務(wù)擴張并不順利。根本原因在于，這不是原有網(wǎng)絡(luò )的自然延伸，而需要管理者去復制原有領(lǐng)域的成功。問(wèn)題是，人為將一個(gè)成功模式復制到完全不同的場(chǎng)景中，Uber公司的效率未必高過(guò)一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊。一個(gè)有力的旁證是，達達快遞已經(jīng)迅速在快遞業(yè)中復制了Uber模式。

幾乎可以推論，無(wú)論是否為Uber公司親力親為，Uber模式向其他服務(wù)業(yè)的擴張，都會(huì )把出租車(chē)行業(yè)發(fā)生過(guò)的故事重演一遍：以大數據、智能商業(yè)為驅動(dòng)力，短期內輕松突破傳統行業(yè)的極限。其核心，仍然是快速的規模擴張，照樣需要瘋狂融資、燒錢(qián)，目的是炸開(kāi)傳統規模效益的壁壘；用戶(hù)仍然會(huì )在多個(gè)Uber模式的快遞、送餐平臺中自由切換，只看誰(shuí)能在特定的時(shí)間內提供確定性更優(yōu)的服務(wù)；快遞員無(wú)論兼職還是專(zhuān)職，也仍然會(huì )有意多頭接單，保持平臺之間的競爭關(guān)系以提高自己的議價(jià)能力……外賣(mài)幾乎就是歷史重演。而大部分目標市場(chǎng)要小得多的類(lèi)Uber公司，由于投入產(chǎn)出完全不成比例，已經(jīng)大量倒閉了。

從共享經(jīng)濟走向“共創(chuàng )經(jīng)濟”

Uber毫無(wú)疑問(wèn)推動(dòng)了共享經(jīng)濟的發(fā)展。但值得指出的是，共享經(jīng)濟實(shí)際上也有兩種，其機制和價(jià)值很不一樣。一類(lèi)是以Uber為代表。核心是對某種物理資產(chǎn)，如汽車(chē)的共享，從而提高其使用效率。這是經(jīng)典的timesharing模式，本質(zhì)是降低成本。但這種降低有個(gè)極限，一輛車(chē)每天最多開(kāi)24小時(shí)，而且持續挖潛也會(huì )加速損耗。同時(shí)，Uber的成本結構也可能發(fā)生很大的變化。早期業(yè)余司機、閑置汽車(chē)的加入，的確避免了公司對固定資產(chǎn)投入，節約了大量運營(yíng)成本。但隨著(zhù)需求量的快速上升，很多司機實(shí)際上成為專(zhuān)職司機，這也就帶來(lái)了新的社會(huì )問(wèn)題。如果加州法官最近的判決被廣泛采用，Uber司機要按公司員工處理，Uber的成本將急劇上升。

另一類(lèi)共享經(jīng)濟其實(shí)是共享人的“認知盈余”（克萊·舍基：《未來(lái)是濕的》），關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng )造，平臺設立機制，讓人更好地發(fā)揮協(xié)同創(chuàng )造力。其成果，所能完成的社會(huì )價(jià)值，遠超過(guò)傳統從業(yè)人員的想象力。最經(jīng)典的案例是維基百科，以眾愚成智的方式重新定義了辭典業(yè)。又比如新聞業(yè)，Twitter和新浪微博平臺上數以?xún)|級的網(wǎng)民合力，大大拓寬了新聞內容的產(chǎn)生量，其傳播效率更不可同日而語(yǔ)。

未來(lái)，更多的創(chuàng )新應該沿著(zhù)這個(gè)方向前行，我們甚至可以把這類(lèi)創(chuàng )新叫做共創(chuàng )經(jīng)濟。哪怕是在互聯(lián)網(wǎng)的洪荒時(shí)期，Linux系統，就是由千千萬(wàn)萬(wàn)富有“認知盈余”，且素昧平生的程序員們合力完成。今天這樣的共創(chuàng )模式在軟件行業(yè)已經(jīng)是主流了。

Uber的未來(lái)

通過(guò)上面的分析，Uber的模式和潛力應該已經(jīng)很清楚。它最有可能擴張的領(lǐng)域，仍是圍繞出行的繼續創(chuàng )新。電動(dòng)車(chē)、自動(dòng)駕駛等新興領(lǐng)域會(huì )帶來(lái)很大的機會(huì )。在此類(lèi)創(chuàng )新一時(shí)難以出現，或技術(shù)還無(wú)法商業(yè)化之時(shí)，延續現有模式擴大規模效應自然是首選。比如，以某種形式擁有自己的車(chē)隊，將Uber模式繼續向多個(gè)國家復制等。

作為一家公司，Uber的價(jià)值如果真要飛躍，譬如在千億美金俱樂(lè )部中站穩，就必須在現有的數據智能技術(shù)，或在需求端網(wǎng)絡(luò )效應、平臺的復雜演化等方向上，至少出現一個(gè)質(zhì)的變化。這是一個(gè)巨大的挑戰。

這一切能否發(fā)生？讓我們拭目以待。

* 本文轉載自阿里商業(yè)評論。