有一個(gè)頗為好玩的現象：滿(mǎn)街都是管理書(shū)籍，卻到處都有破產(chǎn)企業(yè)；滿(mǎn)書(shū)店都是愛(ài)情教程，可滿(mǎn)大街都是不幸婚史。管理和愛(ài)情一樣，都清楚又都不清楚；都有道理又都沒(méi)道理。

每個(gè)個(gè)體都有體驗，整體又有經(jīng)驗，總結成學(xué)說(shuō)，還是解決不了問(wèn)題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標確定、組織穩定、行為清晰的情況下，管理當中仍然存在許多悖論。

第一個(gè)悖論是變革與穩定。比如有人說(shuō)，組織一定要變革、創(chuàng )新學(xué)習，另一個(gè)聲音說(shuō)必須穩定，一個(gè)建立了兩三年的組織連舊版都沒(méi)有夯實(shí)，變什么？有研究結果說(shuō)穩定的價(jià)值超過(guò)變革，變革還毀壞財富。變革和穩定是考驗企業(yè)家的平衡木，絕對變革和絕對穩定都行不通，拿捏好不容易。

▲《云中行走》｜走鋼索不穩，丟的是命；企業(yè)拿捏不穩，丟的是未來(lái)

典型事例是聯(lián)想，由制造PC的聯(lián)想轉向服務(wù)的聯(lián)想，變革后原有的發(fā)展放慢，因為資源是有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩定的時(shí)候雖然增長(cháng)緩慢，但不會(huì )出現大問(wèn)題。

如果聯(lián)想拿50%的資源用來(lái)轉型，而服務(wù)這件事又不確定，就是有風(fēng)險的。服務(wù)沒(méi)有建立，原有的業(yè)務(wù)萎縮，上市公司允許這樣狀況的時(shí)間是有限的。這時(shí)要么破釜沉舟，把股份收回來(lái)，要么退回原來(lái)的狀態(tài)，把服務(wù)全部賣(mài)掉，增加PC制造，以并購為擴大規模的主要戰略。不是說(shuō)轉型不行，也許5年后，聯(lián)想的服務(wù)也做成了，但資本市場(chǎng)的壓力太大，沒(méi)有那么多可消耗的時(shí)間。

創(chuàng )新的勝算是靠時(shí)間的，要看環(huán)境的。所以哪個(gè)理論更好，很難說(shuō)。變革還是穩定？轉型還是發(fā)展？這是企業(yè)家的智力抉擇，也是外部環(huán)境和資源約束的結果，管理理論分不出對錯來(lái)。

▲《社交網(wǎng)絡(luò )》｜變革是抓住機會(huì )，創(chuàng )造機會(huì )

再舉個(gè)自身的例子。我們有一項定制服務(wù)，從傳統房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)轉向以客戶(hù)為導向的新型服務(wù)。這項服務(wù)連續三年沒(méi)賺錢(qián)，也沒(méi)有客戶(hù)，公司內外都反對——團隊滿(mǎn)腦子都是傳統思維。服務(wù)算的是資本回報，人工、組織、支持系統、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本核算方式算賬，財務(wù)報表也不好。公司上下反對，就看我一個(gè)人耍。

要知道我以阿拉法特為偶像，我固執，堅持做。頭一年賠1000萬(wàn)，第四年打平，第五年增長(cháng)500%，2007年至少增長(cháng)400%，大家都認賬了，這個(gè)業(yè)務(wù)成了公司最好的業(yè)務(wù)。

舉這個(gè)例子不是表示我們比聯(lián)想做得好，而是想說(shuō)明我們的約束條件比聯(lián)想寬，我們沒(méi)有上市后資本市場(chǎng)的壓力。在管理理論上專(zhuān)家會(huì )告訴你誰(shuí)對誰(shuí)錯，我希望大家不要相信專(zhuān)家。管理決策是在既定資源下做出的，如果第一年虧一億，我可能第一年就投降了。不要輕易肯定和否定某個(gè)決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。

▲我的錢(qián)包里有兩個(gè)男人的照片，其中一個(gè)就是阿拉法特

第二個(gè)悖論是集權和分權。集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動(dòng)。自古以來(lái)很多書(shū)都對這兩種組織效能進(jìn)行比較。軍隊原來(lái)是集權，但自海灣戰爭以后軍隊采用一種現代化的混合型方式，互通互聯(lián)，一個(gè)特種兵在前線(xiàn)相當于一個(gè)連的戰斗力。特種兵可以調動(dòng)飛機，他身后是強大的服務(wù)系統，相當于一個(gè)完整的供應鏈。

萬(wàn)科2007年開(kāi)始分權，因為它平均論證5個(gè)項目才做1個(gè)，全國一年上80個(gè)項目，意味著(zhù)要討論400個(gè)方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權，因為我們東西少，追求單位價(jià)值高，經(jīng)營(yíng)模式不一樣。

公司內部組織上講集權，文化和人的行為講輕松，最后對不對還是要看績(jì)效。如果績(jì)效都不錯，那就說(shuō)明兩種理論都對，也都不對。

▲小到企業(yè)，大到國家，都講究集權和分權

第三個(gè)悖論是個(gè)人價(jià)值和集體價(jià)值。有的人強調個(gè)人創(chuàng )新價(jià)值，鼓勵給予每個(gè)人發(fā)展空間，活躍其思維；但也有人說(shuō)整體目標和個(gè)人目標不一致，個(gè)人要漲工資，集體要講發(fā)展。 

個(gè)人價(jià)值和集體利益如何平衡？過(guò)分強調個(gè)人，一個(gè)面袋子里放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎？過(guò)分強調整體，布袋里空無(wú)一物，要袋子有什么用？所以底線(xiàn)在于布袋里的東西不能戳破布袋獨立存在。

即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創(chuàng )立的公司，比較偏重個(gè)人價(jià)值；制造業(yè)偏向集權，大目標小個(gè)人。這些都有道理，也都沒(méi)道理，二律背反。

▲選舉也是少數服從多數的過(guò)程

第四個(gè)悖論是利潤最大化和社會(huì )責任。企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標，追求利益最大化是無(wú)可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔社會(huì )責任（諸如環(huán)保、社區、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢群體等），不關(guān)心公共事務(wù)，會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展。有社會(huì )責任感的企業(yè)就像一個(gè)人，血肉豐滿(mǎn)而富有正義感，對自身的完善很有好處。

但企業(yè)應該承擔多少社會(huì )責任？天天承擔，社會(huì )信譽(yù)好了，公司卻可能不賺錢(qián)了，或者因為承擔得過(guò)多而傷害到企業(yè)的財務(wù)制度、收益，傷害到股東的權益。要實(shí)現社會(huì )責任就可以不對少數人負責嗎？

這方面做出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導人的價(jià)值觀(guān)，看他做事的動(dòng)機是出于牟利、道德良心，還是因為外部壓力。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點(diǎn)是產(chǎn)品，長(cháng)遠看對企業(yè)有好處。

▲阿拉善｜許多企業(yè)家都同時(shí)投入好幾個(gè)慈善項目中

第五個(gè)悖論是破和立。與第一個(gè)悖論程度不同，發(fā)展與轉型基本上還是在“改”，而破和立是兼并和重組。賣(mài)掉還是留下？破和立都有道理，領(lǐng)導者目標是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場(chǎng)空間有限，國家政策不支持，那么甩掉可以；而如果大家都賣(mài)了，我能在有限的市場(chǎng)占一席之地，那么不賣(mài)也有道理。

五大難題，都對都不對，考驗管理者的水準。驗證看績(jì)效，過(guò)程是煎熬，管理者們必須在五大極端之間找平衡。