用戶(hù)規模的增長(cháng)，可拆分為針對新用戶(hù)的拉新和針對老用戶(hù)的留存。所以產(chǎn)品的核心價(jià)值，是要具備一個(gè)健康的、完整閉環(huán)的體系，去留住、去服務(wù)好已有老用戶(hù)。如果是交易類(lèi)產(chǎn)品，就看老用戶(hù)的購買(mǎi)頻次和客單價(jià)；如果是內容類(lèi)產(chǎn)品，就看老用戶(hù)的UGC數量和質(zhì)量。這樣才能證明這個(gè)產(chǎn)品在健康、合理和有序的運轉，能創(chuàng )造自身的價(jià)值，有盈利的能力。如果僅僅是通過(guò)針對新用戶(hù)的拉新，來(lái)提升用戶(hù)的規模，是有問(wèn)題的。讓人擔心的是，目前互聯(lián)網(wǎng)（包括電商和O2O）的關(guān)注點(diǎn)都只在貼錢(qián)拉新客，或者拉動(dòng)忠誠度和復購率很低的用戶(hù)。

打個(gè)比方，產(chǎn)品就像一個(gè)蓄水池，首先要有存水的能力，不漏水，這樣才能慢慢蓄滿(mǎn)整個(gè)水池，哪怕進(jìn)來(lái)的水流量小、慢，但多等一些時(shí)間也能做到。如果蓄水池漏水，就大大降低存水的效率，甚至根本無(wú)法蓄滿(mǎn)。這里，進(jìn)水是拉新，存水是留存，所以很顯然后者是首要必備能力。

再打個(gè)比方，就像一個(gè)分數，盲目的通過(guò)拉新擴大規模只能帶來(lái)分母的增長(cháng)，服務(wù)好老用戶(hù)的留存才能提升分子，只有分子和分母協(xié)調好，這個(gè)數字才能變大。比如現狀是2/5，單純拉新只能把分母從5變成10；忽略了老用戶(hù)留存，分子從2僅增加到3，所以3/10還是小于2/5的，那么拉新就等于是無(wú)用功。

所以，一個(gè)產(chǎn)品最好的狀態(tài)，像一個(gè)不漏水或漏水很少的蓄水池、像分子分母協(xié)調增長(cháng)的分數、像一個(gè)不虛胖但結實(shí)的小伙子。這就要求，必須關(guān)注老用戶(hù)留存，首先把這件事做好。

當然，提升用戶(hù)規模本身沒(méi)錯，本文只是強調不關(guān)注留存體系是不對的。給兩個(gè)正面例子：

案例1，京東通過(guò)價(jià)格戰跑馬圈地，將用戶(hù)規模擴大到一定量級，從上游廠(chǎng)商那里拿到更低的價(jià)格，用于低價(jià)賣(mài)給消費者。再結合自建倉儲和配送帶來(lái)的優(yōu)質(zhì)用戶(hù)體驗，打造成為國內電商巨頭，在納斯達克上市。

案例2，滴滴通過(guò)前期超強的地推搞定出租車(chē)，再瘋狂的貼錢(qián)籠絡(luò )用戶(hù)，形成規模效應，推動(dòng)用戶(hù)接受這個(gè)新鮮事物、培養使用習慣，也擠掉其他競對，這時(shí)出行的市場(chǎng)就都是他的了。目前滴滴估值150億美元。

簡(jiǎn)單說(shuō)下解決問(wèn)題的建議：

KPI不能只定拉新。KPI的作用是團隊努力的方向，是運營(yíng)和產(chǎn)品所有措施的最終落腳點(diǎn)。我了解到很多O2O產(chǎn)品是給新客貼錢(qián)的，所以KPI就是看新客數量和新客成本，那就意味著(zhù)所有人都在看新人怎么來(lái)，但來(lái)了以后的事就沒(méi)人關(guān)心了。還有的情況稍好，KPI有新客也有老客，但在新客上投入的人力和資源比老客多很多，這樣也是不行的。

產(chǎn)品和運營(yíng)合力做老用戶(hù)留存。這點(diǎn)不同類(lèi)型的產(chǎn)品措施差別很大，細說(shuō)就得另開(kāi)一篇文章的，只能點(diǎn)到為止。比如交易類(lèi)產(chǎn)品做會(huì )員體系，根據累計金額和交易頻度等維度劃分用戶(hù)等級，給予相應特權，具體可參考京東；再比如構建用戶(hù)生命周期，引入和挖掘優(yōu)質(zhì)用戶(hù)，通過(guò)曝光、互動(dòng)和特權激勵其貢獻，再為其做內容輸出，最后成為意見(jiàn)領(lǐng)袖或大V，參加線(xiàn)下活動(dòng)，具體可參考知乎。

近幾年是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和O2O在吃人口紅利的時(shí)代，很快這個(gè)問(wèn)題就會(huì )更加突顯。嚴重的后果是，一旦用戶(hù)對你失望了流失了，再讓他們回來(lái)使用你信任你是幾乎不可能的。

這就好像，你對男/女朋友不滿(mǎn)，和他分手，再破鏡重圓就很難了。所以希望大家能重視這個(gè)問(wèn)題。