針對利潤最大化的窘境，《創(chuàng )新者的窘境》的作者克里斯坦森建議：用獨立的小型機構應對新興的小型市場(chǎng)。

這個(gè)建議只是在打補丁的層次。換操作系統則是從以銷(xiāo)售為中心轉為以產(chǎn)品為中心。

亞馬遜：干掉過(guò)去的你

自我攻擊是大公司保持活力的唯一手段，切入新市場(chǎng)和技術(shù)時(shí)，要把自己擅長(cháng)的生意忘掉，甚至干掉。

打補丁的方法中，難度最大的是自我革命，或叫全面轉型。正如傅盛所說(shuō)“自我攻擊是大公司保持活力的重要手段”，我甚至認為應該把“重要”二字變成唯一。

我們先來(lái)看凱馬特。凱馬特是美國國內最大的打折零售商和全球最大的批發(fā)商之一，它的創(chuàng )始人克雷斯吉早期在美國做量販店，并成為該行業(yè)的龍頭老大。

后來(lái)美國的新型業(yè)務(wù)，如大超市、折扣店逐漸盛行起來(lái)。為了更好地發(fā)展折扣零售，克雷斯吉決定完全退出量販店業(yè)務(wù)。

1959年，公司雇用了一名新CEO，他唯一的使命就是把公司從量販店轉變?yōu)檎劭哿闶埤堫^企業(yè)。

為此他建立了一個(gè)全新的管理團隊，到1961年，從運營(yíng)副總裁、區域總監到區域業(yè)務(wù)經(jīng)理的所有職位都是由新任命的人員來(lái)?yè)巍?/p>

如果趨勢真的已經(jīng)到了不得不轉的時(shí)候，這恐怕也是唯一能夠活下去的方式。

再來(lái)看亞馬遜公司是如何進(jìn)入電子書(shū)市場(chǎng)的。亞馬遜目前已經(jīng)成為全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商和全球第2大互聯(lián)網(wǎng)公司。

當蘋(píng)果推出iPod的時(shí)候，亞馬遜的創(chuàng )始人杰夫·貝佐斯深感焦慮，因為他認為,蘋(píng)果既然有能力推出iPod，重塑音樂(lè )這個(gè)行業(yè)，那么就也有能力推出一個(gè)類(lèi)似的產(chǎn)品，來(lái)顛覆整個(gè)圖書(shū)業(yè)，也就是說(shuō)幫助我們把整個(gè)人類(lèi)的圖書(shū)業(yè)從紙質(zhì)媒介推入到電子媒介。

2004年，貝佐斯在經(jīng)過(guò)深思熟慮之后，決定將亞馬遜從一個(gè)紙質(zhì)媒介巨頭向電子媒介巨頭推進(jìn)。

按照《創(chuàng )新者的窘境》書(shū)中的觀(guān)點(diǎn)，當要切入一個(gè)新的技術(shù)和新的市場(chǎng)的時(shí)候，要做的最關(guān)鍵的一件事，就是要把自己原來(lái)擅長(cháng)的生意忘掉，甚至干掉。

于是，他將紙質(zhì)圖書(shū)負責人調來(lái)做電子閱讀器項目的負責人，這在公司內部引起了極大的爭議，因為當時(shí)公司的主要收入來(lái)源是網(wǎng)上紙質(zhì)書(shū)的銷(xiāo)售，而貝佐斯則堅持這個(gè)決定。

他對凱撒爾說(shuō)：“你的任務(wù)就是要讓所有紙書(shū)銷(xiāo)售者失業(yè)?！?span style="text-indent: 0em; font-size: 16px;">自我革命，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，“75%的組織轉型以失敗告終?！鞭D型成功者寥寥無(wú)幾，蘋(píng)果是一個(gè)，IBM也算是吧。

IBM：內部拆分，重“新”出發(fā)

大公司轉型比戒毒還難，最好的辦法是內部拆分，老人走老路，新人走新路。

轉型太艱難了。為什么？就是我講的窘境的原因。吳伯凡說(shuō)：“大公司轉型比戒毒還難?！蔽覇?wèn)為什么。

他說(shuō)：“因為你在一個(gè)組織里工作，你有40%的意識是自動(dòng)化的，你以為你自己在按照自我意識做事，其實(shí)錯了，你是按照組織的共同意識在做事，而你卻不知道。所以轉型的時(shí)候別的地方好轉，這40%轉沒(méi)轉你都不知道?！?/p>

轉型非常艱難，這就是改革悖論，怎么辦？比轉型容易點(diǎn)的是成立獨立機構。

一個(gè)成熟機構總是希望在主流市場(chǎng)保持競爭力的同時(shí)，全方位地開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)。但《創(chuàng )新者的窘境》一書(shū)給出的答案是：“有充分的證據證明，這基本上是一條死胡同，在其中一個(gè)市場(chǎng)上的市場(chǎng)地位將被削弱?！?/p>

那么，建議是什么呢？企業(yè)成立兩個(gè)彼此獨立的機構（從屬于不同的價(jià)值網(wǎng)），來(lái)吸引不同的目標客戶(hù)，即老人走老路，新人走新路，而且要設立成本結構和市場(chǎng)規模相適應的小型機構，來(lái)應對看起來(lái)很小的破壞性創(chuàng )新。

因為破壞性創(chuàng )新的市場(chǎng)剛出來(lái)的時(shí)候是小市場(chǎng)，所以應對這個(gè)小市場(chǎng)的必須是小機構。

我們來(lái)看IBM的例子。大家知道，IBM在大型機時(shí)是王者，小型機時(shí)它失敗了，但是在PC機時(shí)它又殺回來(lái)了。為什么IBM在PC機時(shí)能殺回來(lái)，而別人卻做不到？

IBM在遠離紐約總部的佛羅里達州成立了一家獨立機構來(lái)做臺式機，而且這個(gè)機構有權向任何供應商采購組件，不需要從總部采購，它還可以通過(guò)獨立的渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品，并建立了一個(gè)新的成本結構，也就是說(shuō)，這是一個(gè)完全獨立的部門(mén)。結果IBM個(gè)人電腦成功了。

為什么說(shuō)“我們需要一個(gè)能為1萬(wàn)美元訂單而歡呼雀躍的機構”呢？IBM賣(mài)大型機的時(shí)候，每一單都上百萬(wàn)美元，如果大型機內部有人賣(mài)出了1萬(wàn)美元的小型機，你覺(jué)得他會(huì )驕傲、高興嗎？

但在獨立的新公司，一筆1萬(wàn)美元的訂單意義就不同了。

大型機構里的百萬(wàn)美元訂單與新機構里的1萬(wàn)美元訂單相比，你覺(jué)得哪個(gè)更容易？

很多創(chuàng )業(yè)公司會(huì )犯一個(gè)錯誤，愛(ài)去大公司里挖職業(yè)經(jīng)理人。這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人上來(lái)就跟你說(shuō)，“兄弟我管理過(guò)100億美元的生意?！?/p>

其實(shí)這并不難，那100億美元是一個(gè)成熟的機構，成熟的流程的結果，他只不過(guò)是象征性的角色而已。

一個(gè)新的機會(huì )、新的價(jià)值網(wǎng)、新成立的機構完全不一樣，管理一個(gè)新的業(yè)務(wù)線(xiàn)要比管理一個(gè)已經(jīng)有20年歷史的老業(yè)務(wù)線(xiàn)困難得多。

YY:CEO不掄錘，一切都白玩

YY2012在納斯達克敲鐘上市

分拆出的機構應該由老板領(lǐng)導,老板如果不進(jìn)入新業(yè)務(wù),成功可能性幾乎為零。

創(chuàng )造新能力的另一種機制——在分拆機構中培育新能力，是當下管理者們在不斷尋找針對互聯(lián)網(wǎng)的應對之策時(shí)比較常用的一種方式。

我們可以看到很多企業(yè)都有不同程度的分拆。最有名的就是，柳傳志把聯(lián)想分拆給了楊元慶和郭為，其實(shí)還有一個(gè)人，就是聯(lián)想投資總裁朱立南。這是大家公認的目前中國第一大企業(yè)里最成功的一次組織改革。

再來(lái)看YY。YY上市后最高市值達到70億美元，創(chuàng )始人是原網(wǎng)易總編輯李學(xué)凌。他最早做的是多玩（一個(gè)游戲社區），有一年巨人想用5千萬(wàn)元收購他的多玩，這讓他很郁悶，于是痛定思痛，決心開(kāi)始公司轉型。他想了一個(gè)新的東西叫YY，就是玩游戲時(shí)語(yǔ)音聯(lián)絡(luò )的方式。

他想明白后，第二天把公司一個(gè)女孩兒叫過(guò)來(lái)，她原來(lái)是多玩的一個(gè)編劇，他把公司的錢(qián)一半留給這個(gè)小女孩兒，原公司就完全交給她管，他拿了另一半資金出戶(hù)，從網(wǎng)易挖了一個(gè)小團隊過(guò)來(lái)，從零開(kāi)始做了YY。

今天YY之所以擁有這么大的市值，跟他當時(shí)這個(gè)決心是分不開(kāi)的。如果老板固守原有的業(yè)務(wù)，找一個(gè)人來(lái)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，這很難成功。只有老板才能超越窘境，如果老板不進(jìn)到新的業(yè)務(wù)里去，成功的可能性幾乎等于零。

這是內部分拆。內部分拆的時(shí)候，還沒(méi)有發(fā)現哪個(gè)企業(yè)在沒(méi)有CEO參與的情況之下，能夠成功地應對顛覆及主流價(jià)值觀(guān)的變革。

如果CEO僅僅把成立分支機構當做擺脫破壞性創(chuàng )新的工具，那么幾乎可以肯定地說(shuō)，等待他的將是失敗的命運。換句話(huà)說(shuō)，如果CEO不能親自進(jìn)入到破壞性創(chuàng )新中去，成功的可能性幾乎為零。

金山：精簡(jiǎn)部門(mén)，引人養人

20年的利益糾葛的金山，包產(chǎn)到戶(hù)、放水養魚(yú)、騰籠換鳥(niǎo)??，市值從40億港元增長(cháng)到270億。

再說(shuō)金山再造。過(guò)去幾年，雷軍做了兩件了不起的事：第一件事，從頭打造了小米；第二件事，改造了金山。

金山已經(jīng)是個(gè)有20年歷史的企業(yè)了，我認為雷軍在潤物細無(wú)聲當中，把金山改造成功一點(diǎn)兒都不比打造一個(gè)小米容易，甚至更難。他在金山做了幾件了不起的事情。

第一，包產(chǎn)到戶(hù)。成立獨立子公司，管理層MBO，管理層大概占百分之二三十的股份，然后總公司占股份。

第二，關(guān)停并轉。把原來(lái)好多業(yè)務(wù)，通過(guò)關(guān)、停、并、轉，最后只剩下三塊業(yè)務(wù)：毒霸、游戲和WPS。

第三，放水養魚(yú)。雷軍跟每一個(gè)人說(shuō)放棄KPI，不在乎財報，你把產(chǎn)品做好就行了。

第四，騰籠換鳥(niǎo)。因為今天是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你再做過(guò)去的東西，就算做得再好也沒(méi)有未來(lái)，所以他做金山云，而且由金山的CEO親自來(lái)做的。

第五，筑巢養鳳。大手筆地吸引人才進(jìn)來(lái)，雷軍用30%的股份把傅盛挖了過(guò)來(lái)，并且無(wú)論傅盛做什么，雷軍什么都不說(shuō)，這不就是最大的支持嗎？

結果是，雷軍剛接手的時(shí)候金山的市值大概是40億港幣，三年以后金山的市值已經(jīng)變成了270億港幣。我問(wèn)雷軍：“你把你精力的百分之多少放在金山上？”他說(shuō)10%，沒(méi)有費他多少精力。這就是一種戰略，一種人才觀(guān)的戰略。

我們再來(lái)看看傅盛所在的獵豹。獵豹也獨立上市了，剛上市時(shí)市值為20億美元，今天獵豹的市值已經(jīng)有40億美元了。

這個(gè)案例不是很精彩嗎？?jì)炔糠植?，一個(gè)20年的利益糾葛的老團隊，先分三個(gè)部門(mén)，沒(méi)有生產(chǎn)力的砍掉，大膽地給這三個(gè)部門(mén)管理層股份，面對新的未來(lái)，公司的CEO去管理金山云，3＋1的結構。