移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的組織形式一定會(huì )從他組織變?yōu)樽越M織。這種組織結構的轉變會(huì )帶來(lái)以下變化：

第一、組織效率的提升；

第二、組織和組織以外界限的打通；

第三、組織以一個(gè)新型組織方式的出現。

有人說(shuō)自組織有適用范圍，軍隊不適合自組織。錯了。

美軍：大平臺小組織的模式

美軍在伊拉克戰爭和阿富汗戰爭的組織結構——三個(gè)人為一個(gè)小組進(jìn)入前線(xiàn)，三個(gè)人都是專(zhuān)家。他們發(fā)現敵蹤需要他們打回去嗎？NO，發(fā)一個(gè)指令給后方，航空母艦導彈就過(guò)去。大平臺小組織的模式。

Uber：精英小團隊
Uber進(jìn)入任何一個(gè)城市以后都招聘三個(gè)人的小團隊，包括城市經(jīng)理，試運營(yíng)數據良好,說(shuō)服總部可以放手去做。招募了三個(gè)人跟一個(gè)新的創(chuàng )業(yè)團隊一樣在本地可以做任何的決定。
事實(shí)上所有的核心數據、運營(yíng)東西也在總部，不需要對后臺進(jìn)行管理，更多的就是在運營(yíng)，營(yíng)銷(xiāo)等等。
這個(gè)精英小團隊像創(chuàng )業(yè)公司一樣運作，幾乎可以做當地任何一個(gè)相關(guān)的決定，尋找合作伙伴，怎么定價(jià)，吸引什么類(lèi)型的用戶(hù)，怎么和媒體打交道等等。
喬布斯的眼里要不是天才，要不是狗屎。他對人才的理解是：A級人才比一般的人才好上100倍。
雷軍早期的時(shí)候70%的時(shí)間發(fā)生在團隊建設上。

還有HugoBarra。這個(gè)人是中國在國際化招募人才里面最高級別的了，他是安卓全球副總裁，而且是產(chǎn)品副總裁。在招聘前，硅谷誰(shuí)認識雷軍呢？
沒(méi)有請不起的人才，只有付不起的誠意。
我們看到了他們今天的成就，學(xué)一下人家為什么能有今天的成就，找到A級人才毫無(wú)疑問(wèn)是非常重要的點(diǎn)。今天無(wú)論多偉大的創(chuàng )業(yè)，10個(gè)A級的合伙人就夠了。
精英小團隊成為新的組織架構
精英小團隊越來(lái)越成為一種新的組織架構，有什么好處？

第一，不需要管理。

第二，成本低。

WhatsApp：55人賣(mài)出190億美金

WhatsApp創(chuàng )始人之一庫姆是烏克蘭人，3年的時(shí)間55個(gè)人，把公司賣(mài)給了臉書(shū)，190億美金，人均4億美金。
2014年初微信的核心人員只有60人，中國唯一的一個(gè)七星級的產(chǎn)品經(jīng)理張小龍發(fā)了一個(gè)郵件：
保持小團隊，保持敏捷。希望我們在BG成立規模變大以后，還能保持小團隊心態(tài)，避免陷入官僚化和流程化里面。我們繼續限制招聘的人員數目，只招聘最優(yōu)秀的人才加入團隊。
我跟你打賭，你把團隊的人員現在砍到了一半，你的業(yè)績(jì)一定不會(huì )變化的，搞不好還變好了。人少了，每個(gè)人的主動(dòng)性反而提高了。因為員工要的是決策權。
扁平化不僅僅是匯報層級的減少，而是人與人之間關(guān)系的變化。今天不僅僅是中層消失，組織架構都消失了。當太多人可以對其它人工作指手劃腳的時(shí)候，官僚主義的僵尸開(kāi)始復活。
控制必須讓位于速度和靈活性
前幾年去江浙生產(chǎn)企業(yè)，老板說(shuō)工廠(chǎng)太大了，得開(kāi)車(chē)帶著(zhù)你轉，老板特別驕傲。今天擁有這么大工廠(chǎng)的企業(yè)日子幾乎很難過(guò)。
1、績(jì)效主義毀了索尼。
因為實(shí)行績(jì)效主義，員工逐漸失去了工作激情。公司為統計業(yè)績(jì)花費了大量的時(shí)間和精力，甚至比真正工作上的時(shí)間花費得還要多。
2、諾基亞：蘋(píng)果手機不扛摔的直落實(shí)驗。
諾基亞手機出廠(chǎng)前最后要做一個(gè)直落實(shí)驗，就是扔下看會(huì )不會(huì )碎。蘋(píng)果1剛出來(lái)，諾基亞派工程師買(mǎi)了幾部實(shí)驗，一扔碎了，工程師寫(xiě)了報告，蘋(píng)果手機都不扛摔，不會(huì )做手機，還是摩托羅拉的扛摔。今天，手機扛不扛摔重要嗎？
3、小米沒(méi)有HR管理。
小米每一個(gè)合伙人都是項目負責人，多大腕的都是工程師。沒(méi)有組織架構，米聊群就是組織架構。只開(kāi)產(chǎn)品會(huì )議，我們熟知的HR管理這里都沒(méi)有。
黎萬(wàn)強說(shuō)，我們以前的產(chǎn)品一個(gè)月更新一次，現在一個(gè)星期更新一次，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的速度比傳統的業(yè)務(wù)快了10倍，業(yè)務(wù)速度快了以后可以讓它的節奏驅動(dòng)員工管理的節奏。
通常意義上的管理消失了。把人員管理嵌入業(yè)務(wù)管理，把內部溝通融于外部，做出讓用戶(hù)尖叫的產(chǎn)品。產(chǎn)品成了引領(lǐng)激勵和衡量一切的方向表。

將來(lái)人和公司是什么關(guān)系？企業(yè)是一個(gè)大平臺，員工在這個(gè)企業(yè)平臺里面來(lái)自主的創(chuàng )業(yè)，這個(gè)事情在今天已經(jīng)有雛形了。個(gè)人的重要性會(huì )越來(lái)越大，組織的重要性會(huì )相對變淡。
今天互聯(lián)網(wǎng)建設一個(gè)群體和組織的成本已經(jīng)是簡(jiǎn)單的可笑，所以我們今天有社群經(jīng)濟，有分享經(jīng)濟。
1、維基百科vs大英百科。

維基百科有200種語(yǔ)言，1200萬(wàn)條信息，代表性的文章可以媲美大英百科，這里面沒(méi)有組織在做這件事。維基百科戰勝了大英百科，大英百科人類(lèi)知識寶殿上的珠寶，被互聯(lián)網(wǎng)一個(gè)新的組織形式把它去掉。
2、滴滴打車(chē)vs出租車(chē)。
滴滴打車(chē)作我們可想的未來(lái)，一定能夠戰勝出租車(chē)司機。反出租車(chē)壟斷這個(gè)話(huà)題談了很多年，居然被一個(gè)App把這個(gè)問(wèn)題解決掉。不就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一個(gè)新的組織構架的方式嗎？

3、Airbnb vs 酒店。
Airbnb可想的未來(lái)會(huì )對現存的酒店業(yè)發(fā)生重大的打擊，河貍家直接把錢(qián)給了技師和手藝人，有多少這樣的模式在學(xué)河貍家？按摩的有沒(méi)有，家政有沒(méi)有，家教有沒(méi)有？

所有有可能被互聯(lián)網(wǎng)取代的組織一定會(huì )被取代，過(guò)去把互聯(lián)網(wǎng)當成是工具，說(shuō)它可以提高你的效率，事實(shí)上它可以對組織形態(tài)發(fā)生變化。

我們今天的組織形式應該是社群而不是公司。公司和社群有什么區別？社群擁有是在虛擬世界里我和你連接的集合，而公司是在上一個(gè)時(shí)代擁有你在現實(shí)世界中肉身的連接，這是一個(gè)本質(zhì)的區別。

什么樣的社群有價(jià)值？擁有超級節點(diǎn)的社群才有價(jià)值，什么是超級節點(diǎn)？你自己就是一個(gè)小社群的中心節點(diǎn)，這樣的中心節點(diǎn)是大社群里面的明星節點(diǎn)鐵粉。

美國漢堡王
美國漢堡王超級熱賣(mài)，大家排隊都買(mǎi)不到，原來(lái)的社群有三萬(wàn)五千個(gè)，但是沒(méi)有質(zhì)量。有一次做了一個(gè)活動(dòng)，只要你退群給你一個(gè)漢堡票，有很多人走了，留下來(lái)了八千人。你給我漢堡票也不走，這是鐵粉，群的活躍質(zhì)量比以前高了5倍。
一萬(wàn)個(gè)鐵粉是大社群，李宇春差不多是近10年以來(lái)由民間選秀起來(lái)的一代巨星，李宇春有多少粉絲？三萬(wàn)五千人，比你想的少。但是這三萬(wàn)五千個(gè)鐵粉造就了一個(gè)現象級的李宇春。
互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代喜歡你的產(chǎn)品，喜歡你的人，希望你的產(chǎn)品賣(mài)的更好更貴。所以粉絲不在于多，在于夠殘。
為什么鐵粉特別重要呢？小米只有一個(gè)KPI，用戶(hù)是否會(huì )把我的產(chǎn)品推薦給他的朋友用。多大的可能性會(huì )把這個(gè)產(chǎn)品推薦給你的朋友或者說(shuō)同事，你需要打分。
0-10分，0分是根本不會(huì )，10分是一定會(huì )推薦給我的朋友。0-6是屬于負分，7-8是屬于中等分，只有9和10這么極端的兩點(diǎn)是正分，如果說(shuō)沒(méi)有9和10，你的產(chǎn)品就沒(méi)有增長(cháng)，沒(méi)有鐵粉你的產(chǎn)品沒(méi)有增長(cháng)。
微信紅包很火，其實(shí)你去微信里查，去年微信紅包只有八百萬(wàn)個(gè)，比我們想的少。但是八百萬(wàn)個(gè)玩微信紅包的人為什么有這么大的聲勢，互聯(lián)網(wǎng)人和媒體都在玩。第一年在這兩波人群玩，但是今天大家知道十幾億個(gè)紅包。
最近明星最紅的是鹿晗，鹿晗的結構是典型的社群式的架構，團隊有很少的人，有超級粉絲群，超級的群做了鹿晗各種各樣的募捐等等活動(dòng)。這些人把鹿晗捧成了中國今天一個(gè)現象級的年輕人，他根本沒(méi)有上過(guò)央視，可是他出場(chǎng)費中國最高的。
有一種創(chuàng )新是領(lǐng)先用戶(hù)性的創(chuàng )新，創(chuàng )新不是由產(chǎn)品的設計者，而是由該產(chǎn)品最活躍的使用者來(lái)推動(dòng)的創(chuàng )新。
判斷它是不是你的社群成員，你要看它對你的態(tài)度。如果說(shuō)可以接受你的不完美，可以幫助你一起成長(cháng)，愿意參與的話(huà)那就是社群的態(tài)度。
千萬(wàn)千萬(wàn)不要花錢(qián)買(mǎi)社群，花錢(qián)買(mǎi)來(lái)的社群不叫社群。
社群有沒(méi)有可能成為公司內的組織形式呢？

Zappos：合弄制架構
全世界最大的賣(mài)鞋的電商Zappos，賣(mài)給了亞馬遜，它總部在拉斯維加斯。
它的創(chuàng )始人是一個(gè)華人，這個(gè)公司2013年11月宣布廢除傳統的組織架構，舍棄傳統的金字塔式的上司和下屬的關(guān)系，取而代之一種新的合弄結構的管理模式，沒(méi)有職位頭銜，沒(méi)有管理者，是自組織的管理方式。
小組是這個(gè)公司最重要的組織架構，小組和小組之間關(guān)聯(lián)起來(lái)。這個(gè)公司擁有1500個(gè)員工，是目前為止用這個(gè)架構全世界規模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多個(gè)不同的圈組成。
公司有總的目的，有工作模塊，每一個(gè)模塊有不同的職責，有不同的圈，每一個(gè)圈就是一個(gè)小組，圈是最重要的組織架構。傳統公司是人員組織架構固定以后，把工作往人身上分。合弄制架構是工作職責固定，把人往工作上分。每一個(gè)圈會(huì )有一個(gè)圈長(cháng)或者說(shuō)連長(cháng)，在公司范圍內找人拉到圈里來(lái)。
韓國Kakao Talk：自上而下只有三個(gè)級別
再看韓國的KakaoTalk。它是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)非常早的一家企業(yè)，自上而下只有CEO、部長(cháng)和組員三個(gè)級別，基層的員工可以直接跟CEO溝通匯報。
特別是產(chǎn)品和技術(shù)部門(mén)，甚至沒(méi)有固定的組織架構，通常一個(gè)新的項目組成立時(shí)，過(guò)往的組長(cháng)可能因為一些技術(shù)特色重新充當組員的角色，提出新產(chǎn)品理念的人會(huì )任命為組長(cháng)，能上能下。
我們傳統的組織架構只能一點(diǎn)點(diǎn)升不能降，而這種項目組圈弄可以上也可以下。你可以組成一個(gè)圈做圈組。速度和快速迭代，在公司建立初期秉承。小組四個(gè)人一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，兩個(gè)程序員和一個(gè)設計師關(guān)注項目開(kāi)發(fā)，兩個(gè)月以后沒(méi)有明顯的成效就立即舍棄換下一個(gè)項目。
企業(yè)四年期間開(kāi)發(fā)了52款智能手機的服務(wù)，最終有一個(gè)四人小組用了兩個(gè)月完成了KakaoTalk開(kāi)發(fā)，團隊投入了所有的力量轉向了Kakaotalk。
kakao成為韓國最大的移動(dòng)社交平臺，2014年10月它完成了與韓國第二大網(wǎng)絡(luò )門(mén)戶(hù)的合并成為上市公司，市值是一百億美金。
韓都衣舍的組織創(chuàng )新
趙迎光是我的山東老鄉，2007年創(chuàng )辦了韓都衣舍，他早期在韓國做代購。2010年－2011年建設自由品牌，2012-2013年品牌擴張。連續4、5年天貓雙十一的女裝第一名，毛利60%，當季售謦率92%-95%。
韓都衣舍做了一個(gè)偉大的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織架構實(shí)驗。公司分為南區和北區，南區模式選擇幾乎所有服裝企業(yè)共有的串聯(lián)式的組織，企業(yè)有設計部，研發(fā)部和采購部、生產(chǎn)部、制造部和銷(xiāo)售部。
北區是聯(lián)排插座，有點(diǎn)像鄧小平做的聯(lián)產(chǎn)承包責任制。每一個(gè)品牌每一個(gè)款式都是一個(gè)小組，每一個(gè)小組有三個(gè)人組成，包括了產(chǎn)品設計師，頁(yè)面詳情設計和庫存訂單管理等等，三個(gè)人當中稍微強的人擔任組長(cháng)。
這個(gè)模式試了三個(gè)月以后，發(fā)生了有趣的現象，每天晚上南區的員工到點(diǎn)就走了，北區燈火通明，三個(gè)月以后北區的業(yè)績(jì)超過(guò)了南區。
你會(huì )說(shuō)是不是道德的問(wèn)題，南區的是不是道德水平低，不僅僅是道德的問(wèn)題。也有組織設計的問(wèn)題，你是一個(gè)設計師，你設計完了以后就去生產(chǎn)了，你就算加班有用嗎？沒(méi)有用啊，已經(jīng)到了生產(chǎn)部。當然了有責權利的問(wèn)題。
于是他們把自己的公司組織架構做了一個(gè)特別的改變，以產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營(yíng)體系，產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營(yíng)體系。
這個(gè)架構里是以產(chǎn)品為驅動(dòng)的。公司現有480個(gè)小組，每天出品近一百款新品。小組負責款式的選擇，定價(jià)，生產(chǎn)量和促銷(xiāo)，每個(gè)小組的資金配額是上個(gè)月銷(xiāo)售額的70%。
每一個(gè)小組進(jìn)行排名，前三名的獎勵，后三位的打散重組。有的項目組會(huì )很計較，他說(shuō)我不計較沒(méi)有關(guān)系，但是有兄弟和我一起吃飯。當人少的時(shí)候這個(gè)責任感就會(huì )出來(lái)。
圍繞著(zhù)小組制，整個(gè)組織架構有三層，品牌相關(guān)的企劃，還有就是IT供應鏈、物流客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門(mén)。市場(chǎng)企劃、設計、客服、行政財務(wù)都是小組的支持部門(mén)。

韓都衣舍是包容架構。有三個(gè)特征：
1、分布式的組織。各個(gè)小組是分布開(kāi)的，獨立的。復雜的架構里面個(gè)體之間總是為了獲得組織資源和組織認同而相互競爭，而又相互合作。最后達到了整體大于部分之和的結果。
2、遞增式的層級。不是自上而下的控制式的層級，而是自下而上的嵌套式的層級。讓復雜性自我生存而非硬性植入。
3、看不見(jiàn)的手。韓都衣舍小組不需要開(kāi)會(huì )，而是個(gè)體分別與外部真實(shí)世界直接互動(dòng)，每一個(gè)小組去淘寶和天貓直接賣(mài)東西跟客戶(hù)發(fā)生互動(dòng)。不要直接的內斗，你去外面打，通過(guò)外面的成果反映體內的權力架構。

強關(guān)系利于執行，弱關(guān)系利于創(chuàng )新
最新的研究結果表明，習慣的養成不是靠個(gè)人21天的堅持，而是靠與同樣習慣同伴多頻次互動(dòng)有關(guān)系。
因此，今天的人力資源管理的重點(diǎn)應該從個(gè)人的身上轉移到連接身上，改變人們之間的連接，而不是讓人們作為個(gè)體改變他們的行為。
強關(guān)系和弱關(guān)系是網(wǎng)絡(luò )里非常重要的一組概念。社群內的強關(guān)系最大的好處是帶來(lái)執行上的效率，跨社群的弱關(guān)系最大的好處是創(chuàng )新。
在一個(gè)社群之內利用強關(guān)系提高執行力，有三個(gè)建議：同步性，面對面的接觸和社會(huì )激勵。
什么是同步性？科學(xué)家發(fā)現如果說(shuō)所有的人同時(shí)在做一件事情，可以釋放某種內啡肽。它是一種能產(chǎn)生令人愉快的幸福感的天然麻醉劑。最佳的團隊步調一致，成員間幾乎是完全同步的。
小米用業(yè)務(wù)的速度來(lái)驅動(dòng)員工成長(cháng)速度。每星期一次公布它的軟件，我問(wèn)過(guò)他們的員工，我說(shuō)每星期發(fā)布軟件不覺(jué)得很緊張嗎？他說(shuō)我開(kāi)始的時(shí)候覺(jué)得很緊張，但是跟上這個(gè)節奏以后覺(jué)得特別舒服。
如果說(shuō)每星期必須發(fā)布一次，你跟上了就跟上，你要是跟不上呢，你成為瓶頸了呢？你就淘汰了，而不會(huì )影響業(yè)務(wù)的速度。神奇的事就是每個(gè)人都可以跟的上速度。
你公司業(yè)務(wù)發(fā)展的速度慢于員工自身成長(cháng)速度的時(shí)候，公司會(huì )出現管理問(wèn)題。所以一個(gè)公司里面發(fā)生了部門(mén)之間的內部斗爭，管理層的內斗，各位立刻辭職，不是因為管理問(wèn)題，而是重要的跡象，公司的業(yè)務(wù)成長(cháng)速度慢下來(lái)了。
對一個(gè)公司的CEO來(lái)講，最重要的就是把你的業(yè)務(wù)速度調快，最好是過(guò)去的兩倍快。

非正式面對面的互動(dòng)是提高團隊生產(chǎn)力的關(guān)鍵。很多的創(chuàng )意來(lái)自于員工在茶水間和洗手間不經(jīng)意的幾個(gè)交談產(chǎn)生。
喬布斯臨死之前設計蘋(píng)果新的大樓，是一個(gè)環(huán)型的大樓。廁所和公用放在中間，為什么這么做？逼迫員工從四面八方到中間加強你們偶遇的可能性。有的公司不固定辦公座位，每天隨機的坐，就是增加你和別人偶遇的可能性。
社會(huì )激勵重于直接激勵。當你知道你的朋友做了某件事以后，對你的影響比僅僅是這件事對你的影響大了四倍。
獎勵一個(gè)小的強關(guān)系圈子，這比直接獎勵本人的效果好上了四倍，這是社會(huì )激勵。
什么是弱關(guān)系？把兩個(gè)緊密的小社群聯(lián)系起來(lái)的線(xiàn)是弱關(guān)系?？缟缛旱娜蹶P(guān)系，最主要的好處就是提高創(chuàng )新。
無(wú)論是找工作，獲取信息開(kāi)餐館還是傳播新潮流，弱關(guān)系比我們珍視的強關(guān)系更加重要。因為強的關(guān)系里面我的朋友和我的朋友之間還是朋友，你知道的我基本上也知道。
所以團隊的多樣性是一個(gè)極為重要的產(chǎn)生創(chuàng )意的一點(diǎn)?！度巳藭r(shí)代》有一句很漂亮的話(huà)：
最重要的不是你認識多少個(gè)人，而是你認識多少種人。
創(chuàng )業(yè)核心的團隊要由兩部分人組成，老班底，就是強關(guān)系。必須得有各個(gè)新的細分行業(yè)大牛，就是弱關(guān)系。強關(guān)系和弱關(guān)系混合的團隊又有創(chuàng )新，執行力又好。
喬布斯講的也是多樣性，創(chuàng )新不是創(chuàng )造全新的事物，而是把不同的事物關(guān)聯(lián)起來(lái)合成新事物。
當我講社群的時(shí)候，我講的是產(chǎn)品型的社群，這個(gè)社群不是空的，必須得建立在產(chǎn)品之上的。當我們講超級連接者的時(shí)候，你本人必須得是一個(gè)實(shí)力型的連接者，本人必須得有獨到之處才可能跟別人建立這樣的超級連接。