由于歷史體制遺留問(wèn)題等一系列原因，很多公共產(chǎn)品和類(lèi)公共產(chǎn)品（比如公路鐵路運輸）供求不均、系統運轉缺乏效率、但卻又是人們生活的剛需，這導致的結果就是這些領(lǐng)域內痛點(diǎn)不少，很多有理想的創(chuàng )業(yè)公司希望做點(diǎn)什么。

這些創(chuàng )業(yè)公司，有人已經(jīng)成功（比如滴滴快的的出租車(chē)打車(chē)業(yè)務(wù)），有人不斷在克服困難（還是滴滴快的，只不過(guò)是專(zhuān)車(chē) / 快車(chē)業(yè)務(wù)），還有人在掙扎甚至已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡。其實(shí)，類(lèi)公共產(chǎn)品領(lǐng)域的痛點(diǎn)，可能本該是更有資源的人（可能是政府機構可能是大公司，例如 12306）來(lái)做的。

最近在公路客運領(lǐng)域，已經(jīng)有一些創(chuàng )業(yè)公司進(jìn)入，而諸如攜程和同程等行業(yè)大佬也希望自己能夠介入這塊市場(chǎng)，攜程董事局主席兼 CEO 梁建章之前接受采訪(fǎng)時(shí)則表達了對汽車(chē)票事業(yè)部表現的滿(mǎn)意，目前攜程汽車(chē)票的每日出票量已經(jīng)達到幾萬(wàn)張。

我們試圖從攜程切入汽車(chē)票業(yè)務(wù)的視角，反向推導創(chuàng )業(yè)公司做類(lèi)公共產(chǎn)品領(lǐng)域時(shí)可能面臨的挑戰。

攜程的做法

攜程汽車(chē)票事業(yè)部總經(jīng)理王玉琛說(shuō)，攜程大約在 2013年 琢磨汽車(chē)票業(yè)務(wù)，主要是考慮到了 “天時(shí)已到”：當年交通運輸部開(kāi)始以試點(diǎn)的方式推動(dòng)省級汽車(chē)票售票聯(lián)網(wǎng)工作，這背后是財政資金的支持。

初步估算每個(gè)省份的中央財政撥款和地方財政配套的資金總額都在千萬(wàn)以上，當年已有一些地市，尤其是沿海地區，已經(jīng)能夠實(shí)現區域內網(wǎng)上售票，包括四川等省份也有小規模的聯(lián)網(wǎng)購票平臺了。后來(lái)第三方的網(wǎng)絡(luò )售票平臺也出現了，例如12308等。

當然，攜程自己希望做成一家大交通出行平臺，汽車(chē)票這個(gè)環(huán)節終歸是要補上的。所以汽車(chē)票業(yè)務(wù)很快上馬了，但一開(kāi)始卻碰了壁：本來(lái)攜程想接入各家聯(lián)網(wǎng)售票平臺，自己只負責運營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)，但一些平臺卻不愿開(kāi)放接口。

2014年6月 開(kāi)始，攜程啟動(dòng)了自己的 BD 團隊。但公路客運行業(yè)的 BD 并不容易。車(chē)站和運輸企業(yè)數量多、分散，且越是底層越是分散的車(chē)站和運輸企業(yè)（例如縣城之間的，鄉鎮之間的），越有整合的價(jià)值——因為公路客運的可替代性最低。而且整個(gè)行業(yè)相對傳統，“門(mén)敲不開(kāi)” 也很常見(jiàn)。

王玉琛說(shuō)，他們的思路就是專(zhuān)注關(guān)鍵節點(diǎn)，不鋪人力（整個(gè) BD 團隊不足 10 個(gè)人），同時(shí)盡量為合作方創(chuàng )造價(jià)值，以說(shuō)服對方接受合作。

所以攜程嘗試直接對接已經(jīng)聯(lián)網(wǎng)的售票平臺。對尚未完全聯(lián)網(wǎng)的地區，攜程去找負責推進(jìn)聯(lián)網(wǎng)建設的行業(yè)主管部門(mén)（例如運管局）。另外攜程還嘗試接觸行業(yè)的參與主體）運輸企業(yè)和車(chē)站，其中一些運輸企業(yè)還掌握了車(chē)站資源，并做了一些整合。

至于那些沒(méi)有聯(lián)網(wǎng)的區域，攜程并沒(méi)有自己提供資源加速這個(gè)過(guò)程。王玉琛認為 “太早的事情不是商業(yè)化做的”，他們只是嘗試讓經(jīng)濟圈內部的聯(lián)網(wǎng)更加順暢一些，例如長(cháng)三角、珠三角等。

對于能夠接觸到的合作方，攜程試圖為對方創(chuàng )造更多價(jià)值，以說(shuō)服其加入。王玉琛說(shuō)，攜程能給運輸企業(yè)帶來(lái)空巴通、鐵汽聯(lián)運的客流，并借助平臺內的旅游資源，協(xié)助運輸企業(yè)做旅 “游運結合”——受到高鐵等其他交通出行方式的沖擊，運輸企業(yè)也希望將多余運力與旅游行業(yè)結合。

另外攜程還在線(xiàn)下鋪設了 300 臺自助取票機（計劃年底鋪設 1000 臺），具備取票和現場(chǎng)購票的功能，這減輕了車(chē)站窗口的壓力。

王玉琛說(shuō)，攜程團隊經(jīng)常會(huì )尋求當地公路客運主管部門(mén)接洽，大多數時(shí)候都獲得了不錯的支持，攜程也能對現有的售票平臺提供一些技術(shù)建議。

“大家還是商業(yè)化的公司，除了人情之外，看的還是怎么互惠互利，我們不收傭金、不損害現有利益，還能帶來(lái)更多客流，自助機的投入還能減輕線(xiàn)下壓力?！?王玉琛說(shuō)。

汽車(chē)票和攜程結合的優(yōu)勢。

首先王玉琛不擔心獲客成本。他說(shuō)，機票和火車(chē)票的流量自然能夠轉化到汽車(chē)票上來(lái)，轉化率有 2-3%就足夠了，他們只需要做好場(chǎng)景融入（比如在空巴通等場(chǎng)景下有汽車(chē)票購買(mǎi)入口）和線(xiàn)下服務(wù)。

他們也不太用擔心變現，因為汽車(chē)票的首要目的是完成 “攜程一站式出行平臺” 的使命，同時(shí)通過(guò)汽車(chē)票帶來(lái)的額外流量還可以轉化到攜程平臺上的其他產(chǎn)品。

按照一年公路客運出行上百億人次，攜程能拿到千分之五，每張票通過(guò)其他業(yè)務(wù)掙一塊錢(qián)，也是很客觀(guān)的收入?，F在攜程就將一些景點(diǎn) + 酒店的產(chǎn)品以?xún)?yōu)惠券的形式打包在汽車(chē)票銷(xiāo)售頁(yè)面上露出。

攜程之所以能過(guò)說(shuō)服運輸企業(yè)合作，也是依靠攜程其他大交通業(yè)務(wù)的客流量支持，以及旅游資源和運輸企業(yè)的產(chǎn)品打包。按照王玉琛自己的話(huà)說(shuō)，汽車(chē)票業(yè)務(wù)是 “背靠大樹(shù)掙點(diǎn)小錢(qián)”，并幫助這個(gè)行業(yè)做一些貢獻。

創(chuàng )業(yè)公司的挑戰

而對于白手起家的創(chuàng )業(yè)公司而言，可能情況就不這么樂(lè )觀(guān)。

汽車(chē)票不是個(gè)可以?huà)甏箦X(qián)的行業(yè)。獲客是成本支出中最大的一塊，此外創(chuàng )業(yè)公司為了發(fā)揮網(wǎng)絡(luò )效應擴大自己的業(yè)務(wù)覆蓋，可能還要自己掏錢(qián)推動(dòng)聯(lián)網(wǎng)建設。

市場(chǎng)教育也還在最早期的階段——王玉琛預計這個(gè)過(guò)程會(huì )稍微漫長(cháng)一些，因為這是一件沒(méi)有太多利潤，成本卻很高的事情，靠創(chuàng )業(yè)公司來(lái)做會(huì )相對困難。相比較當初火車(chē)票聯(lián)網(wǎng)售票，那時(shí)候所有媒體、網(wǎng)絡(luò )巨頭等都在關(guān)注和幫忙宣傳（雖然很多都是吐槽平臺做的爛），但其實(shí)這創(chuàng )造了輿論場(chǎng)，也就快速完成了用戶(hù)教育。

汽車(chē)票在獲取用戶(hù)和資源開(kāi)拓這兩段運營(yíng)成本很高，本身還不是能掙大錢(qián)的業(yè)務(wù)，未來(lái)導流的商業(yè)化能否成立也不一定，這都是將汽車(chē)票作為單一業(yè)務(wù)模式的創(chuàng )業(yè)公司可能面臨的挑戰。

王玉琛曾經(jīng)是火車(chē)售票平臺鐵友的運營(yíng)副總裁，他深知一個(gè)單品類(lèi)業(yè)務(wù)平臺自身的價(jià)值和這個(gè)平臺所能產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)價(jià)值，是完全不同的。因此他同樣質(zhì)疑，火車(chē)票汽車(chē)票這種業(yè)務(wù)，能不能支撐起來(lái)一家創(chuàng )業(yè)公司。

更何況，今年6月 交通運輸部發(fā)文，明年年 底之前會(huì )有覆蓋 27 省的全國性公路客運網(wǎng)售平臺落地——這對于攜程而言可能不是太大問(wèn)題（今天攜程和去哪兒的火車(chē)票業(yè)務(wù)依然有不錯的流量），但對于創(chuàng )業(yè)公司而言并不是好事。

由此說(shuō)開(kāi)來(lái)

回到開(kāi)頭我們說(shuō)的類(lèi)公共產(chǎn)品，進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)公司困難，就在于供給和需求兩端運營(yíng)成本都很高，那么拋開(kāi)需求一端的獲客成本，我們重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)供給一端的 BD 成本。

類(lèi)公共產(chǎn)品的供給大多掌握在相對傳統的、有較強政府背景、具備一定壟斷或寡頭性質(zhì)的群體手中，如果不能創(chuàng )造額外供給，創(chuàng )業(yè)公司要想改變其產(chǎn)品的組織形態(tài)就會(huì )比較困難。

可能需要借著(zhù)信息化水平提升的大勢，還要有傳統行業(yè)資源的支持（比如我們之前報道過(guò)的快巴）；另外創(chuàng )業(yè)公司短期內不能損害既得利益者的格局，并要試圖創(chuàng )造增量?jì)r(jià)值，才能有機會(huì )切入這個(gè)市場(chǎng)。

早期的出租車(chē)行業(yè)，可能有一些相似之處：主管部門(mén)希望減少空駛出租車(chē)推動(dòng)電話(huà)叫車(chē)，打車(chē)應用恰好誕生，創(chuàng )業(yè)公司依靠打車(chē)應用能夠為司機創(chuàng )造更多價(jià)值（能夠減少空駛，提高效率）并不斷補貼，才切入了這個(gè)市場(chǎng)。不過(guò)出租車(chē)行業(yè)最大的有點(diǎn)在于，給出租車(chē)做信息化相對容易，只要普及智能手機就行了。

而停車(chē)可能是個(gè)反例，停車(chē)場(chǎng)供給不大可能增加，信息化水平又太低，主管部門(mén)似乎并沒(méi)有太多推動(dòng)其信息化水平提升的意思，所以創(chuàng )業(yè)公司一直比較掙扎。

一些玩家希望自己給停車(chē)場(chǎng)做信息化，但面臨著(zhù)我們上面說(shuō)過(guò)的問(wèn)題——成本太高，且單品類(lèi)業(yè)務(wù)不一定能支撐整個(gè)公司。未來(lái)可能脫穎而出的公司，要么傳統行業(yè)資源足夠出色，要么就只能依托于一家 “汽車(chē)后市場(chǎng)” 的大玩家了。

而對于這種行業(yè)的投資，可能是一場(chǎng)持久戰，也可能會(huì )以不錯的溢價(jià)讓政府背景機構接盤(pán)了。