故事的主角，一個(gè)是62歲的全球知名投資大佬孫正義，一個(gè)是27歲的印度年輕人Ritesh Agarwal（李泰熙），以及他們共同催生和控制的酒店連鎖集團——OYO中國。

過(guò)去兩年，孫正義帶著(zhù)他的印度學(xué)徒，組建了極其豪華的中國高管團隊，依靠簡(jiǎn)單粗暴的方式進(jìn)行大規模擴張，燒掉了接近6億美元，收獲的卻是一個(gè)組織持續動(dòng)蕩、商業(yè)模式反復調整、信用不斷流失的OYO平臺。

2020年2月-3月，新冠肺炎疫情肆虐，酒店業(yè)遭受重創(chuàng )。OYO的動(dòng)蕩進(jìn)一步加劇，首席法務(wù)官伍小翠、首席運營(yíng)官施振康等高管先后離職，內部掀起大裁員，裁員幅度達80%，面向四五六線(xiàn)下沉市場(chǎng)的EGM部門(mén)被整體裁撤，“員工最多的時(shí)候超過(guò)10000人，現在還有2000多人?！币晃籓YO內部員工表示。

在外部，全國各地不滿(mǎn)的酒店業(yè)主大量與OYO解約或者投訴，部分業(yè)主甚至直接沖到OYO辦公室討要說(shuō)法。與此同時(shí)，OYO宣布戰略調整，11個(gè)大區縮減為7個(gè)，48個(gè)Hub（轄區中心）縮減為30個(gè)，保底的2.0模式全部取消，改為沒(méi)有保底的“共贏(yíng)寶”模式。

內憂(yōu)外患之下，OYO中國此前獲得的6億美元投資已經(jīng)消耗殆盡。瘋狂擴張之后，失去足夠的資金、信用、輿論和組織支撐，OYO在中國號稱(chēng)的近80萬(wàn)間客房，猶如建立在流沙之上，正在迅速蒸發(fā)。

從谷歌、Airbnb再到Uber，從來(lái)沒(méi)有一家跨國創(chuàng )業(yè)公司遭遇如此挫敗和“聲名狼藉”。聰明如孫正義、李泰熙，再加上一批金字塔頂端的中國職業(yè)經(jīng)理人，他們究竟經(jīng)歷了什么？做錯了什么？

斗士出街：凌晨三點(diǎn)的深圳

OYO要在中國做的事情，表面上看并不復雜。創(chuàng )始人李泰熙的計劃是，通過(guò)低門(mén)檻加盟，讓中國幾十萬(wàn)家弱小的單體酒店掛上OYO招牌，迅速組建一個(gè)中國乃至全球最大的經(jīng)濟型酒店連鎖集團。

這是一個(gè)十分大膽的想法。與如家、七天、錦江之星、漢庭等經(jīng)濟型酒店相比，這個(gè)計劃最大的三個(gè)特點(diǎn)，第一是輕，第二是快，第三是多。說(shuō)白了，就是用資本加速，以規模壟斷市場(chǎng)，最后獲取利潤。

這樣的成功在印度已被驗證。OYO之前，印度沒(méi)有如家、漢庭、錦江之星等等強大的經(jīng)濟連鎖酒店品牌，也沒(méi)有攜程、美團等強大的OTA平臺，大街小巷都是各自為戰的小旅館。

2014年以來(lái)，OYO在資本助推下用低門(mén)檻加盟和線(xiàn)上賦能，將這些松散的單體旅館聯(lián)合起來(lái)，實(shí)現了在印度的快速崛起。

連續獲得來(lái)自光速、紅杉、軟銀集團資金加持后，2017年OYO估值接近10億美元。李泰熙決定進(jìn)軍中國市場(chǎng)，這是一個(gè)平行于印度總部的大計劃，被OYO主要投資方軟銀愿景基金的老板孫正義寄予厚望。

負責執行這一計劃的是李泰熙的老搭檔，聯(lián)合創(chuàng )始人阿諾（Anuj Tejpal）。

阿諾畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)香檳分校和印度理工學(xué)院，自2012年起就追隨李泰熙一起創(chuàng )業(yè)，可以說(shuō)對于OYO在印度的核心打法了然于胸。

在中國開(kāi)拓市場(chǎng)，兩個(gè)問(wèn)題最重要，一是組建團隊，二是從哪里出發(fā)和試水。根據投資人與合作伙伴的建議，OYO選擇在深圳落地，率先在深圳及華南市場(chǎng)打開(kāi)局面。

李泰熙與阿諾，并沒(méi)有急于建立一支高管團隊，2017年6月至2018年6月，先是在深圳低調摸索了一年，模式與印度大同小異。

2018年4月，隨著(zhù)第一個(gè)關(guān)鍵人物加盟，OYO在中國開(kāi)始全面提速，這個(gè)人就是OYO首席發(fā)展官胡宇沸，當時(shí)入職OYO只是副總裁。

加入OYO之前，胡宇沸在餓了么擔任眾包事業(yè)部總經(jīng)理，2018年4月餓了么賣(mài)給阿里，當月胡宇沸轉投OYO；

進(jìn)入餓了么之前，胡宇沸是共享出行公司小藍單車(chē)聯(lián)合創(chuàng )始人兼COO，這家公司資金鏈斷裂后被滴滴合并；

小藍單車(chē)之前，胡宇沸還是Uber中國的一名成員，擔任東莞、佛山、惠州三城主管及華南市場(chǎng)推廣主管，后來(lái)優(yōu)步中國與滴滴合并，胡選擇參與小藍創(chuàng )業(yè)。

從胡宇沸的履歷看，與OYO十分匹配，既有做線(xiàn)下地推的運營(yíng)經(jīng)驗，又對共享有很深的理解，關(guān)鍵是熟悉華南市場(chǎng)，有資源并能迅速組建團隊。

數據顯示，自2017年11月在深圳開(kāi)業(yè)第一家OYO酒店，至2018年7月底，OYO中國拓展了1000家酒店，房間數50000間。八個(gè)月時(shí)間，這樣的速度并不過(guò)于冒進(jìn)。

轉折正是在此時(shí)發(fā)生。7月開(kāi)始，也許認為前期試點(diǎn)已驗證可行性，李泰熙與阿諾開(kāi)始加速組建中國高管團隊，速度成為第一要素。

李泰熙招攬的第一個(gè)高管是OYO酒店合伙人兼CFO李維，這是首位CXO級別成員。加入OYO之前，李維在神州租車(chē)擔任COO和CFO。

2018年7月底，李維赴深圳與李泰熙首次會(huì )面，據報道原定一個(gè)半小時(shí)的談話(huà)變成了8個(gè)小時(shí)。凌晨三點(diǎn)，走出酒店的李維已經(jīng)被他口中的“瘋狂斗士”Ritesh說(shuō)服，決定加盟OYO。

凌晨三點(diǎn)的深圳，OYO這頭怪獸終于要出街了。

薅羊毛：輕重雙殺

李維到任之后，OYO不到一年時(shí)間里，挖來(lái)了百事、百勝、沃爾瑪、順豐、Uber、摩拜、瓜子等公司的一大批前高管，組建了一個(gè)全明星高管團隊，開(kāi)始了在中國市場(chǎng)的大踏步擴張。

從華南走向全國，OYO擴張策略被稱(chēng)為1.0模式，一種非常輕的加盟模式。這種一年期的合作模式下，單體酒店加盟OYO沒(méi)有加盟費，且OYO會(huì )給酒店提供一筆裝修費用，從幾千到幾萬(wàn)乃至幾十萬(wàn)不等，OYO還會(huì )給單體酒店提供OTA線(xiàn)上倒流，只在交易成功后收取3%-8%的抽成。

1.0模式提供了裝修補貼、流量補貼，打法上沿用了Uber的開(kāi)城團隊+運營(yíng)團隊的模式，開(kāi)城團隊相當于BD，可以在一個(gè)城市迅速拓展酒店客戶(hù)，實(shí)現房間數的迅猛增長(cháng)。

“胡宇沸的開(kāi)城團隊非常生猛，速度非?？?，但也出現了各種問(wèn)題?！币晃磺癘YO員工表示，尤其是在成本控制和人員管理上缺乏節制。

對于單體酒店來(lái)說(shuō)，加盟只是掛上個(gè)OYO招牌，把線(xiàn)上流量運營(yíng)交給OYO，沒(méi)有損失什么，卻獲得了一筆裝修補貼和流量補貼，BD再夸大能提升入住率和收入，簡(jiǎn)直就是遇到了“活雷鋒”，這羊毛不薅白不薅。

OYO財大氣粗，前方開(kāi)城團隊氣勢如虹。結果到了2019年9月，僅僅一年時(shí)間，OYO在中國已拓展至320多個(gè)城市，簽約1萬(wàn)多家酒店，擁有超過(guò)50萬(wàn)間客房，堪稱(chēng)神速。

1.0速度快，但速度與規模也帶來(lái)了三大棘手問(wèn)題。

第一，OTA巨頭阻擊。把線(xiàn)下單體酒店拉到線(xiàn)上獲客，這是OTA巨頭攜程、美團正在做的事情，OYO為上萬(wàn)家單體酒店提供流量運營(yíng)服務(wù)，這明顯是與攜程美團搶生意。

2019年初，攜程、美團不約而同對OYO封殺，無(wú)法在平臺上搜索到OYO相關(guān)結果。

第二，虧損巨大。1.0模式擴張速度太快，裝修費用、人工費用、運營(yíng)費用攀升驚人，這是一筆巨大的沉沒(méi)成本。

第三，入住率和收入提升效果有限，能夠收回來(lái)的傭金少之又少。手里沒(méi)有定價(jià)權、運營(yíng)權，所有OYO酒店不過(guò)是同一塊牌子下的烏合之眾，再加上前方BD為了達成指標過(guò)度承諾，運營(yíng)幾乎沒(méi)有辦法提升入住率,導致?tīng)幾h與解約成為常態(tài)。

這意味著(zhù)，1.0模式除了拋出誘餌，吸引一大批經(jīng)營(yíng)不善的單體酒店掛上個(gè)牌子外，基本是條死胡同。

2019年中，OYO決策層開(kāi)始戰略調整：

1前線(xiàn)放緩速度，裁員優(yōu)化，一線(xiàn)拓展和運營(yíng)，成為裁員和優(yōu)化的重點(diǎn)；

2與攜程、美團談判合作，這兩家薅起印度羊毛不客氣，據報道OYO以每年給予美團4億攜程2億通道費的代價(jià)，換來(lái)了合作。

3推出OYO 2.0，全面調整與酒店業(yè)主的關(guān)系。如果說(shuō)，1.0是輕模式，那OYO2.0就是重模式，核心是保底+控價(jià)，同時(shí)對部分酒店派駐運營(yíng)經(jīng)理，所有酒店原則上都要安裝OYO研發(fā)的酒店管理系統（PMS），超出保底的部分酒店與OYO分成。

2.0模式是強控制，對酒店業(yè)主最大的吸引力是保底，而且一簽三年，優(yōu)先把1.0的客戶(hù)轉為2.0。

這表面上看是一個(gè)很理想、很完美的方案?！暗珗绦衅饋?lái)，處處都是坑?！币晃浑x職的OYO員工說(shuō)，BD只為完成指標拿錢(qián)，什么都敢說(shuō)，總部只看數據，最后背鍋的是運營(yíng)。

如果說(shuō)1.0模式OYO被貼上的標簽是野蠻和速度，那2.0模式酒店業(yè)主們給它貼上的標簽是“沒(méi)有信譽(yù)”、“不守承諾”、“朝令夕改”。

“這家公司太可怕了，沒(méi)有原則，不履約，今天一套，明天一套，從1.0、2.0到共贏(yíng)寶，說(shuō)話(huà)不算話(huà)?！鄙钲诮鹄髨@旅館老板李玲告訴《五道口財經(jīng)》，11月份酒店已經(jīng)與OYO解約，但到現在還在以OYO的名義掛在美團上。

據了解，類(lèi)似金荔園這樣的OYO“僵尸酒店”在OTA平臺上非常多，而大量投訴OYO的業(yè)主普遍遇到的問(wèn)題就是不兌現承諾，隨意解約或者亂扣保底金額，旅館負責人與BD、運營(yíng)、總部之間存在巨大的信息不對稱(chēng)，或者說(shuō)理解上的偏差。

當酒店業(yè)主無(wú)法按時(shí)收到保底，或者由于投訴、管理不合格等原因被扣除保底，憤怒、投訴和解約成為眾多業(yè)主的選擇，這種生態(tài)沖突映射的其實(shí)是OYO對線(xiàn)下酒店缺乏敬畏，以及內部協(xié)同與管理的失序。

分封：失敗的頂層設計

中國市場(chǎng)是被“燒錢(qián)模式”大面積教育過(guò)的市場(chǎng)，通過(guò)補貼獲取用戶(hù)——留住足夠多的用戶(hù)——以規模獲得定價(jià)權，然后一騎絕塵。

這樣的游戲，滴滴、Uber、美團、摩拜、ofo都玩過(guò)，一波一波過(guò)去之后，在中國培養了大批擅長(cháng)“薅羊毛”的消費者、地推團隊、管理團隊，乃至各類(lèi)經(jīng)營(yíng)者和供應商。

2018年8月，OYO宣布獲得了來(lái)自軟銀中國、紅杉資本、光速資本的10億美元融資，其中6億美元將投向中國市場(chǎng)。

此刻，中國的共享經(jīng)濟已至低潮，一批該死的企業(yè)基本死了，燒錢(qián)補貼已經(jīng)不是主流模式，OYO的10億美金和孫正義背書(shū)，重新刺激了市場(chǎng)。無(wú)論從各方面看，OYO都是一頭大肥羊。

李維之后，這頭“肥羊”也史無(wú)前例，砸出重金招攬了一批中國最有名的職業(yè)經(jīng)理人，其中包括：

2018年12月

前中信資本營(yíng)運合伙人，曾在阿斯利康、大眾點(diǎn)評、順豐速運擔任過(guò)人力資源副總裁的凌震文，出任OYO首席人力資源官；

2019年1月

前百事（中國）投資有限公司總裁、紙業(yè)巨頭 APP 集團全球消費品總裁兼 CEO施振康，被任命為OYO酒店合伙人兼COO，他還曾在紅牛、雅高集團主導過(guò)日常工作；

2019年1月

前摩拜單車(chē)產(chǎn)品研發(fā)負責人鄒嘉，加盟OYO出任首席技術(shù)官，他還曾在谷歌、Uber中國工作；

幾乎同時(shí)

沃爾瑪中國公司高級副總裁付小明，出任OYO對外事務(wù)總裁（CGRO）；

2019年4月

曾在百威英博擔任華西事業(yè)部副總裁,在貝恩資本擔任高級副總裁的朱磊，加盟OYO擔任首席收益官；

2019年5月

前百勝中國創(chuàng )始團隊成員之一、首席法務(wù)官伍小翠，出任OYO首席法務(wù)官；

2019年7月

曾在瓜子和順豐擔任高管的王平，加盟OYO擔任供給增長(cháng)高級副總裁，后升任首席供給官。

從2018年7月到2019年7月，OYO共延攬了8位CXO級別的高管，分別負責財務(wù)、供給、收益、運營(yíng)、法務(wù)、技術(shù)、人力資源、發(fā)展等各個(gè)板塊。

頂層決策機制的設計上，OYO中國沒(méi)有設立CEO, 八九位CXO級別高管被納入一個(gè)中央決策委員會(huì )共同決策，真正的重大決策由聯(lián)合創(chuàng )始人阿諾（Anuj Tejpal）與李泰熙做出。

一年之內招聘這么多的明星高管，每一個(gè)都是職場(chǎng)老炮，管理過(guò)幾千幾萬(wàn)人，把他們全部空降到高速擴張的OYO角斗場(chǎng)上，跨國公司的規則、創(chuàng )業(yè)公司的規則、技術(shù)公司的規則和銷(xiāo)售地推的潛規則，混在一起帶來(lái)的管理挑戰可想而知。

晚點(diǎn)Latepost2019年整理的OYO高管名單

無(wú)論是內部還是外部，都曾質(zhì)疑過(guò)這種管理架構，但李泰熙不為所動(dòng)。這恰是他的得意之作，因為在印度也是這么做的，很多高管也是來(lái)自Facebook、IndiGo等明星公司。

李泰熙在接受財經(jīng)雜志專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)曾表示，他將OYO建設成了一個(gè)類(lèi)似美國聯(lián)邦制的分權組織，每個(gè)CXO都有一塊屬于自己的領(lǐng)地，在其內有極大的自主權。誠然，這種頂層設計可以確保印度高管對公司決策的真正控制力，卻妨礙了做出真正靠近一線(xiàn)的決策。

無(wú)論1.0模式還是保底的2.0模式，中國管理團隊的角色更多是執行者，而這種被分割的自主權，卻在內部形成了明顯的部門(mén)壁壘與混亂無(wú)序。一個(gè)鮮明的例子是，無(wú)論是1.0模式的主導者胡宇沸，還是2.0模式的主導者王平，都因為速度快而得到獎賞，分別升任首席發(fā)展官和首席供給官。

上述OYO員工說(shuō)，這樣的績(jì)效導向讓整個(gè)公司業(yè)務(wù)線(xiàn)缺乏協(xié)同，被速度所裹挾。尤其是幾乎所有管理層，都沒(méi)有酒店從業(yè)經(jīng)驗的時(shí)候，決策上往往出現反復和失誤，而當外部出現矛盾，傳導到內部就是無(wú)人擔責、各自為戰、互爭地盤(pán)。

當速度被當作獎賞的第一標準，負責酒店加盟運營(yíng)、用戶(hù)體驗的首席運營(yíng)官施振康，日子就不會(huì )太好過(guò)。

2020年初，施振康離職，已經(jīng)很明顯反映出OYO遇到的棘手問(wèn)題。據了解,目前OYO內部的話(huà)語(yǔ)權主要由2.0模式的功臣王平掌握。

在OYO，對外事務(wù)總裁、首席法務(wù)官、首席運營(yíng)官，這三個(gè)最燙手的高管職位已經(jīng)失去了領(lǐng)導者。從攻防上來(lái)看，這三個(gè)職位屬于公司的防守線(xiàn)，防守失控，意味著(zhù)巨大的危機已經(jīng)爆發(fā)。

如今，OYO的員工們正在猜測，下一位離開(kāi)的高管將是誰(shuí)？

數字游戲：算法救不了OYO

算法近年來(lái)特別火，幾乎朝著(zhù)萬(wàn)能的方向演進(jìn)。那些具備強大算法的公司被捧到高空，比如Uber、谷歌、字節跳動(dòng)等，似乎算法能夠解決一切問(wèn)題。

OYO創(chuàng )始人李泰熙和他的明星高管們，同樣在一條算法賦能酒店業(yè)的大道上蒙眼狂奔，并不斷做出錯誤決策。

“一個(gè)是組織能力，一個(gè)是數據能力，這里機會(huì )很大?！崩罹S在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，OYO模式2.0的核心第一是收益保底，第二就是智能調價(jià)，加盟酒店的控價(jià)權由總部算法調控。

OYO酒店的核心業(yè)務(wù)包括4個(gè)環(huán)節：價(jià)格管理、流量管理、收益保證、運營(yíng)管理。1.0模式下，所有環(huán)節都需要一線(xiàn)員工深度參與；2.0模式下，前三項工作均從一線(xiàn)員工收歸到總部。

OYO希望用算法提升酒店供給與需求之間的匹配效率，進(jìn)而提升入住率。就像滴滴、Uber做的事情一樣。

這看上去很酷，首席技術(shù)官鄒嘉即來(lái)自摩拜、Uber，首席發(fā)展官胡宇沸也是前Uber員工，包括運營(yíng)VP韓峰也來(lái)自Uber，其他來(lái)自神州租車(chē)、滴滴等公司的高管也深諳此道。

或許是高大上互聯(lián)網(wǎng)人士的一廂情愿，真正做實(shí)業(yè)、做酒店行業(yè)的人，對算法調控的質(zhì)疑反而十分強烈。

“算法救不了OYO?！币晃痪频觐I(lǐng)域創(chuàng )業(yè)者接受《五道口財經(jīng)》采訪(fǎng)時(shí)指出，酒店與出行最大的不同是，這是一個(gè)極其非標化、長(cháng)鏈條、多環(huán)節的行業(yè)，不能完全照搬出行的打法。

在他看來(lái)，OYO的致命要害或者難以逾越的鴻溝有兩個(gè)：

其一，每個(gè)酒店的完整體驗包括很多環(huán)節，OYO擴張很快，但沒(méi)有系統化運營(yíng)能力，無(wú)法低成本履約，這本質(zhì)上是對線(xiàn)下行業(yè)缺乏敬畏心。OYO所招聘的高管刻意不強調酒店行業(yè)經(jīng)驗，唯一有過(guò)短暫經(jīng)驗的施振康已經(jīng)離職。

無(wú)論1.0的模式，還是2.0的模式，沒(méi)有強大的系統運營(yíng)能力、履約能力和持續的資本供給，OYO的模式很難跑出來(lái)，難以形成統一體驗，“也虧不起這個(gè)錢(qián)”。

其二，酒店業(yè)不能迷信算法，它無(wú)法真正調節供需。一般來(lái)說(shuō)，OYO會(huì )把加盟店的客房?jì)r(jià)格由之前的100多、200多，直接降到29元、39元的超低價(jià)，從而在短期內把入住率提高到70%-80%，然后再緩慢漲價(jià)，在入住率和房?jì)r(jià)、收入之間尋找平衡。

理論上，算法調控的策略具備可行性。執行起來(lái)，真正的挑戰在于，需求的局部有限性，數據的可靠性，以及成本的可控性。

在很多下沉市場(chǎng)，出行是日常所有人的高頻需求，而酒店住宿不是。OYO在實(shí)踐中也發(fā)現，這種調價(jià)對需求的刺激并不總是有效的，單個(gè)區域內的住宿需求無(wú)法靠降價(jià)來(lái)擴大，供過(guò)于求是常態(tài)。

OYO總部極其關(guān)注數據，而不準確的合作酒店數量、客房數量，加盟酒店的數據造假，讓數據的可靠性存疑，從而導致決策的失誤與偏差。

再就是成本，“低價(jià)傾銷(xiāo)”短期帶來(lái)入住率上升，但加盟酒店在管理成本、服務(wù)成本方面也會(huì )上升，從而加大酒店業(yè)主短期虧損，這些小本生意人通常缺乏耐心。

一位OYO加盟酒店業(yè)主告訴《五道口財經(jīng)》，加盟OYO之后，對于步入客（線(xiàn)下主動(dòng)上門(mén)的客人），他會(huì )繞開(kāi)OYO的酒店管理系統，減少傭金支付。

OYO則抵制類(lèi)似行為，圍繞差評、投訴、步入客、管理違規、保底金額等各種細節問(wèn)題，酒店業(yè)主常常會(huì )與OYO爆發(fā)沖突。

滴滴高級副總裁俞軍在他的新書(shū)《俞軍產(chǎn)品方法論》中說(shuō)，起初他對產(chǎn)品的設計理念是“一切為了用戶(hù)”，后來(lái)發(fā)現太多的沖突和取舍困難，最后不得不承認，每個(gè)用戶(hù)都是自私的，組織中的每個(gè)人也是自私的，怎樣處理沖突與取舍，激勵與約束非常重要。

顯然，在OYO單純追求規模與速度的兩年中，既沒(méi)有處理好與酒店業(yè)主、用戶(hù)的關(guān)系，也沒(méi)有處理好內部人與組織之間的關(guān)系。

燃燒的資本

自2019年下半年開(kāi)始，OYO的裁員一直在緩慢進(jìn)行，新冠肺炎疫情讓這家公司不得不采取“休克療法”。不過(guò)，這到底能不能挽救公司，還要打一個(gè)大大的問(wèn)號。

據悉，無(wú)保底的共贏(yíng)寶模式將被強制推行，不合作的業(yè)主將全部解除合同，且OYO不承擔任何責任。裁員+共贏(yíng)寶，暫時(shí)可以為OYO止血，但代價(jià)也是極其巨大的，失去了包括合作伙伴、員工在內所有利益相關(guān)者的信任。

從輕模式，到重模式，再回輕模式，決策的反復與失誤，誰(shuí)將為此承擔擔任？下一步也許是更多的高管離職。

遺憾的是，除了組織了一批明星高管，給單體酒店掛上了一堆OYO的牌子，OYO在中國兩年中燒掉的6億美元，基本全部打了水漂，只留下了一堆罵名，和一個(gè)被吐槽無(wú)數次的酒店管理系統（PMS）。

輕模式的OYO還有機會(huì )嗎？這取決于資本的投入與續命。紅杉資本、光速資本等中國投資方此前已經(jīng)基本退出OYO，這家公司的命運只掌握在李泰熙和孫正義這兩位主要股東手中。

準確地說(shuō)，孫正義旗下的軟銀愿景基金是不是會(huì )繼續投資，決定著(zhù)OYO中國的生死存亡。但是，現在地主家也沒(méi)有余糧了。

孫正義的軟銀愿景基金在全球的投資正遭遇挫折，他的投資理念遭到質(zhì)疑，二號愿景基金的募資并不順利，并將縮小基金規模。孫正義也正在反思投資中出現的問(wèn)題，并表示不再繼續其在叫車(chē)、外賣(mài)和其他行業(yè)所施行的戰略。

事實(shí)上，OYO一直以來(lái)的戰略正與叫車(chē)、聯(lián)合辦公、外賣(mài)行業(yè)類(lèi)似。從全球來(lái)看，雖然OYO在2018-2019財年凈收入達到了9.51億美元，但虧損高達3.35億美元，是2017-2018財年的6倍。

這樣的內外部境況之下，OYO全球尤其是OYO中國拿到下一輪融資的機會(huì )微乎其微。目前，OYO中國推出的應對措施僅僅是在延緩它的敗亡。

OYO中國，這個(gè)比樂(lè )視還要瘋狂的資本故事，也許正在句號。每一個(gè)局中人都是資本、權力和欲望的駕馭者和犧牲品。

*本文來(lái)源：微信公眾號“五道口財經(jīng)”（ID：wudaokoucaijing），作者：龍叔，原標題：《OYO中國潰敗史：一場(chǎng)危險的資本游戲正在落幕》。