什么是管理決策論？管理決策論就是在管理中做各種決策的相應依據。很多創(chuàng )業(yè)公司的折騰鬧劇現象，就是管理層管理決策弱的結果，如果具備基本的make sense，有些“學(xué)費”不是一定要交的，有些彎路也不是一定要走的。

KPI設計 

很多創(chuàng )業(yè)公司到了C輪D輪的階段，都還沒(méi)有建立起完整的KPI制度。為什么會(huì )出現這樣的情況？我認為主要原因有3點(diǎn)：

1、創(chuàng )始人思維上沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，不覺(jué)得這是一件很重要的事情；

2、創(chuàng )始人之前缺乏規范、專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)歷，甚至自己就是KPI制度的“受害者”；

3、雖然實(shí)行KPI制度，但由于考慮不充分或執行不徹底，導致KPI形同虛設。 

不設KPI的企業(yè)或許一時(shí)看起來(lái)不錯，其實(shí)那不過(guò)是吃到市場(chǎng)紅利而被勢能推著(zhù)高速增長(cháng)的結果；或者融了很多錢(qián)掩蓋了暫時(shí)的管理缺失而已。一旦紅利和勢能沒(méi)有，融不到大筆的錢(qián)，企業(yè)恢復日常管理的時(shí)候，各種問(wèn)題和矛盾就開(kāi)始顯現。

什么時(shí)候應該設置KPI呢？當企業(yè)過(guò)了從0到1的階段，企業(yè)管理層形成團隊的時(shí)候，就應該推行KPI了。但在設計一套完整的KPI時(shí)，還需要注意以下幾點(diǎn)：

首先，所有部門(mén)KPI必須無(wú)條件服從于公司KPI。因為部門(mén)之間的KPI有可能是相互沖突的，比如有的部門(mén)負責收入而有的部門(mén)負責支持，支持部門(mén)有可能會(huì )因為支持銷(xiāo)售而產(chǎn)生一定的額外成本（比如損耗）。

那對于公司來(lái)說(shuō)，什么是第一指標呢？收入。是收入在養活全公司，因此收入是不可討價(jià)還價(jià)的第一指標。

在這種情況下，一定要在滿(mǎn)足第一指標的前提下來(lái)優(yōu)化產(chǎn)生的額外成本。換句話(huà)說(shuō)，公司之所以設置成本控制指標，就是要求支持部門(mén)在滿(mǎn)足銷(xiāo)售的情況下體現自己的專(zhuān)業(yè)水平。

其次，要把公司的銷(xiāo)售目標計入業(yè)務(wù)部門(mén)考核。KPI的作用是為了合理拆解整條價(jià)值鏈，明確每段鏈條節點(diǎn)的權責利，做到部門(mén)之間無(wú)死角，監督每個(gè)人擔負起自己的職責。因此部門(mén)間的KPI是要環(huán)環(huán)相扣的，而且要從上游到下游鎖死。

因為KPI不是平行作用的，它是向后作用的，上游部門(mén)的主動(dòng)KPI完不成，就會(huì )導致下游部門(mén)的被動(dòng)KPI完不成，最后變成了大家互相推責。 

比如客服部門(mén)主要的KPI是電話(huà)人效指標，但是如果流量/用戶(hù)量/訂單量不夠，那么呼入的電話(huà)量自然就會(huì )降低，結果就是一個(gè)部門(mén)完不成KPI，導致全公司都完不成KPI。

最后，不要把KPI變成擺設。KPI一定要與獎懲掛鉤，而且要執行到底。

從考核來(lái)看，KPI分為定量考核和質(zhì)量考核兩種。

定量考核是針對工作成果可以數據化體現的部門(mén)，比如推廣和客服部門(mén)；質(zhì)量考核是針對工作成果很難用量化評判的部門(mén)，比如PR和BD部門(mén)，這個(gè)時(shí)候就需要我們在定量的基礎上引入較高的定性權重，如媒體聲量和合作質(zhì)量。

從過(guò)程來(lái)看，KPI又分為單月結算和持續跟蹤兩種。

在單月結算中，KPI比重占到被考核人當月收入的15%以上（銷(xiāo)售崗位和工作成果可量化崗位應該更高），否則驅動(dòng)力不夠；在持續跟蹤里，對于KPI持續優(yōu)異或偏低甚至完不成的被考核人，最長(cháng)6個(gè)月內要有行政獎懲，比如晉升加薪或降職解聘。

決策的依據 

在創(chuàng )業(yè)企業(yè)，哪怕是今天已經(jīng)成功的企業(yè)都曾經(jīng)走過(guò)彎路或者犯過(guò)錯。他們?yōu)楹巫龀隽瞬徽_的決策？原因可能有以下三條：

1、對未來(lái)未知的動(dòng)態(tài)判斷失誤；

2、只看到事物的表面卻沒(méi)看到本質(zhì)；

3、基于決策者個(gè)人喜好意氣用事。

舉個(gè)決策不正確但最終亡羊補牢的例子：

當年JD曾經(jīng)停過(guò)一次和CPS廣告聯(lián)盟的合作，原因是當時(shí)老劉（創(chuàng )業(yè)黑馬學(xué)院注：劉強東，下同）個(gè)人不喜歡廣告，且認為廣告聯(lián)盟的本質(zhì)是截留老客，對電商沒(méi)有價(jià)值。

老劉是個(gè)強勢的人，他的個(gè)人決策在JD向來(lái)是通行無(wú)阻執行到底的，而在這件事上，當時(shí)的市場(chǎng)VP徐雷是不認同的，但也不好公開(kāi)反對。

結果在執行了不到一個(gè)月的時(shí)候，有天中午老劉問(wèn)我對這個(gè)決策的看法。我表達了我的意見(jiàn)：

從表面上看，CPS聯(lián)盟確實(shí)對電商的新客貢獻有限，畢竟這個(gè)渠道占各家電商10%以上的銷(xiāo)售貢獻。如果我們這個(gè)時(shí)候停掉該渠道合作，缺的量從哪里補？成本什么樣？

當時(shí)友商新蛋也在追擊我們，如果我們放棄這部分，會(huì )直接被新蛋吸走，造成競爭上的此消彼長(cháng)，于我們不利。

老劉聽(tīng)后讓我做了個(gè)數據分析，當天下午，我就從各大CPS聯(lián)盟拿到當月JD和新蛋的數據曲線(xiàn)進(jìn)行比較，事實(shí)證明。在JD聯(lián)盟銷(xiāo)量曲線(xiàn)下滑時(shí)，新蛋卻在猛漲。

看到這個(gè)數據，并經(jīng)過(guò)與我和徐雷的討論后，老劉當機立斷做出新的決策：恢復和廣告聯(lián)盟的合作關(guān)系。最終在該渠道，JD遏制了新蛋的增長(cháng)，保住了領(lǐng)先地位。 

在這個(gè)事件里，老劉最初的決策跟前面說(shuō)的三個(gè)原因都有關(guān)系。但老劉這個(gè)人了不起的地方在于：他能主動(dòng)地去尋求事實(shí)，也能基于現實(shí)聽(tīng)取其他人的意見(jiàn)，在客觀(guān)數據面前快速調整之前的決策。

流程和機制的作用 

所有企業(yè)的成功都體現在業(yè)務(wù)能力的勝利，而流程和機制在其中的作用，是持續鞏固勝利和保護勝利的果實(shí)，它是管理的工具，但不是每個(gè)企業(yè)任何時(shí)間都適用。舉兩個(gè)例子：

1、JD上不上ERP系統？

JD有段時(shí)間考慮是否上一套國外著(zhù)名廠(chǎng)商的ERP系統，老劉征詢(xún)我的意見(jiàn)時(shí)，我是這么回答的：

我不建議。有4個(gè)原因：

首先，這些ERP的設計思路面向的是成熟行業(yè)，整個(gè)架構追求的是嚴格控制但不夠靈活。而JD當前的業(yè)務(wù)還沒(méi)有完全定型，在不斷加新業(yè)務(wù)新功能的情況下，上ERP并不合適。

其次，ERP后臺的用戶(hù)界面偏復雜，按JD目前員工的整體水平，使用操作會(huì )水土不服，反而會(huì )降低效率；

再次， JD現在的商業(yè)體量對于ERP廠(chǎng)商來(lái)講，可能連中型客戶(hù)都算不上，因此他們不會(huì )為JD做較大的定制開(kāi)發(fā)；

最后，如果現在徹底切換系統，那么所有在排期的新業(yè)務(wù)功能都需要停下來(lái)等，事實(shí)上JD是等不起的。

老劉也認可我說(shuō)的幾點(diǎn)，最終采納了我的意見(jiàn)。

2、要流程還是要效率？

我在某家公司做COO時(shí)，他們引進(jìn)了著(zhù)名咨詢(xún)公司出身的戰略VP，她在公司有些水土不服，有著(zhù)典型的外企做派，也不能跟大家同甘共苦。

當時(shí)我負責線(xiàn)上銷(xiāo)售，由于BI系統比較弱，我就讓下面的數據分析師寫(xiě)SQL，從數據庫調一些用戶(hù)和訂單分析。

有一天VP說(shuō)要搞數據安全建設，因此要封掉數據分析師的數據庫權限。我說(shuō)可以，但是要給我個(gè)解決方案。

她說(shuō)自己弄了個(gè)流程，每次我們要提取什么數據的時(shí)候，填申請表，層層簽字直到CEO，然后在5個(gè)工作日內由BI部門(mén)回復結果。我就跟她商量：能否單獨給我的數據分析師保留權限，出問(wèn)題由我負責。結果她說(shuō)不行，要特批得找CEO。

做戰略講究的是幫忙不添亂，別人蓋房你遞磚。如果以當前泄露概率極低的數據安全說(shuō)事，實(shí)則降低內部溝通效率，就是分不清輕重緩急。

在企業(yè)里做戰略的人，如果出發(fā)點(diǎn)不落在實(shí)際結果上，自己不能為結果負責，而只給別人挖坑，那他在企業(yè)里的職業(yè)生命也不會(huì )太長(cháng)。

避免路徑依賴(lài) 

任何企業(yè)能夠做大往往是因為企業(yè)或創(chuàng )始人有其過(guò)人之處，然而當企業(yè)到了新的階段，開(kāi)始做新的事情時(shí)，之前擅長(cháng)的能力很可能會(huì )成為新階段的阻力。

新階段需要對應新能力，如果你還是用老能力做，只會(huì )南轅北轍。而這往往是階段性成功的企業(yè)和創(chuàng )始人沒(méi)有意識到的。因此我們看到很多企業(yè)跨界失敗、轉型失敗、升級失敗。所以，無(wú)論是創(chuàng )始人還是高管乃至團隊都不能路徑依賴(lài)。

對于老高管來(lái)說(shuō)，能力和思路需要與時(shí)俱進(jìn)地升級；而對于新高管而言，能力和思路則需要審時(shí)度勢地適度“降級”，目的都是與企業(yè)目前階段相匹配。

企業(yè)在請空降兵加入的時(shí)候，需要想明白這個(gè)空降兵在之前公司所受到的能力訓練，是否適合當前公司的現狀和需求，是否能幫助公司當下階段的發(fā)展。

我前面說(shuō)的那個(gè)戰略VP的例子就是如此：

她在之前的國際咨詢(xún)公司，服務(wù)的都是已經(jīng)過(guò)了野蠻生長(cháng)期的大型成熟企業(yè)，包括數據安全在內的眾多規范化精細化，自然成為企業(yè)的當下需求，數據安全出現問(wèn)題很可能成為公司丑聞甚至爆發(fā)市場(chǎng)危機。

但是她的能力與我們當時(shí)的發(fā)展需求（增長(cháng)和降損）并不匹配，而她又沒(méi)有主動(dòng)做“能力降級”來(lái)適應需求，不明白什么時(shí)候在什么事上該將就，什么時(shí)候在什么事上該講究，潛意識地沿著(zhù)路徑依賴(lài)，悲劇結局也就成了必然。

可控和不可控 

企業(yè)一定要分清什么是可控的，什么是不可控的?？煽氐牟糠挚梢园凑兆约旱臉藴?，但不可控的部分則要按照市場(chǎng)定價(jià)或行業(yè)標準。打個(gè)比方： 

倉庫租金是由市場(chǎng)定價(jià)的，但作業(yè)效率及周轉決定的使用面積是企業(yè)相對可控的；

員工薪酬是由市場(chǎng)定價(jià)的，但平均人效和整體管理成本是企業(yè)相對可控的；

流量成本是由市場(chǎng)定價(jià)的，但轉化率和轉化ARPU是企業(yè)相對可控的；

銷(xiāo)售價(jià)格是由市場(chǎng)定價(jià)的，但毛利率是企業(yè)相對可控的。

而創(chuàng )業(yè)公司最容易犯的錯誤是過(guò)和不及：不可控的不尊重市場(chǎng)定價(jià)，比如薪資不符合行業(yè)標準，銷(xiāo)售定價(jià)不參考競爭環(huán)境；可控的又沒(méi)控住存在浪費，比如人效低不飽和或無(wú)產(chǎn)出，毛利率又不正常的低。

在不該擠的地方硬“擠水分”，擠出來(lái)的是鮮血；在該擠水分的地方放任自流，長(cháng)出來(lái)的是膿包。舉個(gè)極端的例子：  

自去年資本寒冬開(kāi)始，某家收入月復合增長(cháng)10%、虧損50%的電商類(lèi)公司，按投資方的要求減虧止損，經(jīng)過(guò)調整后虧損減到20%，但是收入卻掉了70%。為什么？

因為之前的高虧損主要原因是毛利率太低（對應的銷(xiāo)售價(jià)格卻偏高）、人員冗余、人效低，導致管理成本過(guò)高，物流履約成本過(guò)高，而市場(chǎng)費用和ROI反而行業(yè)領(lǐng)先。

結果減虧大刀一砍，徹底砍掉了市場(chǎng)費用。優(yōu)化人員也是一刀切，各部門(mén)按等比裁員?？墒敲蕸](méi)有得到結構性改善，物流履約成本也沒(méi)下降到合理值。

看似虧損率降低，實(shí)際上卻導致了斷崖式負增長(cháng)和結構性衰退。因為減掉的是創(chuàng )造增長(cháng)的成本和創(chuàng )造收入的人；留下的則是與增長(cháng)無(wú)關(guān)的成本和不創(chuàng )造收入的人。

因此，我們在減虧的過(guò)程中需要考慮減掉的是哪部分：

是創(chuàng )造價(jià)值的成本還是不創(chuàng )造價(jià)值的成本？

如何保證減的是脂肪而非肌肉？

企業(yè)如何在健康止損后繼續良性發(fā)展？而不是留下一堆膿包，繼續無(wú)意義的消耗已經(jīng)奄奄一息的企業(yè)。

投資方只關(guān)心結果的數，而創(chuàng )業(yè)者要會(huì )算結構的賬。

用戶(hù)體驗“偽命題” 

如果一個(gè)創(chuàng )業(yè)者在講行業(yè)競爭或企業(yè)競爭力的時(shí)候，總是提“做好用戶(hù)體驗”，那基本可以判斷這個(gè)人是不懂業(yè)務(wù)的。

我在之前的多家公司給同事們做內訓時(shí)說(shuō)過(guò)一句話(huà)：不要以用戶(hù)體驗為名義，掩飾核心能力的不足或成本的失控。我們要先生存下來(lái)，解決60分以下的問(wèn)題，解決后再考慮60分以上的問(wèn)題。

那什么是用戶(hù)體驗？我有三點(diǎn)認識：

首先，用戶(hù)體驗是有成本的，這個(gè)成本要合理要科學(xué)；

其次，用戶(hù)體驗是個(gè)長(cháng)期持續投入的事，別指望它有立竿見(jiàn)影的效果；

最后，知其然更要知其所以然，不要神話(huà)用戶(hù)體驗更不要引經(jīng)據典。

亞馬遜的貝索斯曾說(shuō)過(guò)用戶(hù)體驗第一，但你要知道，當時(shí)亞馬遜在納斯達克泡沫破滅之前融了海量的錢(qián)，來(lái)支撐上市前后的N年虧損。而那些和亞馬遜同期的同樣重視用戶(hù)體驗的同類(lèi)公司，卻都因為錢(qián)燒完了而退出比賽了。

亞馬遜有不少廣為流傳的小故事，比如消費者要退貨，結果客服給他退款并告知他東西不用寄回來(lái)，可以自己留著(zhù)用。

可是亞馬遜的成功是靠這些神奇的小故事么？肯定不是，亞馬遜的成功是因為它開(kāi)創(chuàng )并證明了使消費者更受益的新流通模式。新流通模式之所以能成立，是因為其商業(yè)模型符合成本更低、效率更高的零售本質(zhì)。

而那些死掉的公司，雖然模式和亞馬遜一樣，但供應鏈和成本管控這些零售的本質(zhì)顯然做得不如亞馬遜，商業(yè)模型不WORK，所以它們融不到更多的錢(qián)，即便其表面的用戶(hù)體驗，做得和亞馬遜一樣好甚至超過(guò)亞馬遜。

好的公司，是在解決自己?jiǎn)?wèn)題的同時(shí)，一箭雙雕的提升用戶(hù)體驗的。比如JD建了幾百個(gè)庫房，讓消費者受益的是很多城市實(shí)現了當日達或次日達，而當時(shí)建這些庫房的最初目的，其實(shí)是為了解決干線(xiàn)成本高和大件物損耗的問(wèn)題。

今天JD的系統比當年先進(jìn)且復雜無(wú)數倍，今天的老劉言必談?dòng)脩?hù)體驗，今天的JD的slogan是多快好省。這些對于JD來(lái)說(shuō)當然都沒(méi)錯。

但是，萬(wàn)里長(cháng)征是從第一步開(kāi)始出發(fā)的，萬(wàn)里長(cháng)城是從第一塊磚開(kāi)始奠基的。讓JD殺出重圍后來(lái)居上的，是遠強悍于友商的采銷(xiāo)團隊；讓JD每年300%增長(cháng)的，是低價(jià)仍有合理毛利的供應鏈能力；讓JD建立競爭門(mén)檻的，是成本合理的211一日兩送。

如果把JD這十多年分成前后兩個(gè)階段，后半程持續投入建設的多快好，離不開(kāi)前半程聚焦于把省字跑通。

總而言之，管理的決策論是因時(shí)因勢因景，放眼于未來(lái)，著(zhù)手于當下。眼光不是未來(lái)的基礎，解決當下問(wèn)題的能力才是。目光短淺的企業(yè)看不到未來(lái)，自然也就沒(méi)有未來(lái)；而連當下都做不好的企業(yè)，更沒(méi)有資格有未來(lái)。

*本文來(lái)源：微信公眾號“創(chuàng )業(yè)家”（ID：chuangyejia），作者：劉爽，原標題：《為什么重視用戶(hù)體驗的公司最后卻死掉了？ 》。