內容來(lái)源：本文為2017年9月22日，龔焱教授在中歐眾創(chuàng )平臺“創(chuàng )未來(lái)”創(chuàng )業(yè)沙龍之“案例復盤(pán)”的分享內容精選。

• 商業(yè)社會(huì )經(jīng)歷的兩次大變局，背后的實(shí)質(zhì)是什么？

• 什么是L型和T型用戶(hù)？

• 如何設置吊鉤模式？

我記得在講臺上跟大家講過(guò)精益創(chuàng )業(yè)，也跟大家聊過(guò)顛覆式創(chuàng )新，聊過(guò)很多不同案例。今天視角跟以前會(huì )有所不一樣，講一個(gè)新概念——T型用戶(hù)。

今天我想以用戶(hù)角度對標兩類(lèi)不同用戶(hù)，一類(lèi)L型用戶(hù)，一類(lèi)T型用戶(hù)。為什么要講這兩類(lèi)不同的用戶(hù)？我們先把這個(gè)時(shí)代背景和大邏輯順一順。

一、商業(yè)社會(huì )的大變局：定價(jià)權的轉移

二戰之后，從50年代開(kāi)始到現在，70年的時(shí)間，商業(yè)社會(huì )經(jīng)歷了兩次大變局，兩次大變局背后的實(shí)質(zhì)是：定價(jià)權的轉移（兩次大轉移）。

回到50年代70年代之間的30年中，政治經(jīng)濟學(xué)角度大的價(jià)值鏈條分三段：

最上游通常是我們所說(shuō)的制造商，中游是我們所說(shuō)的渠道，下游是用戶(hù)、消費者。從政治經(jīng)濟學(xué)角度來(lái)說(shuō)，最上游是生產(chǎn)環(huán)節，中游是流通環(huán)節，下游是消費環(huán)節。

1、第一次定價(jià)轉移，從制造為王到渠道為王

A、50s—70s，制造為王

50年代到70年代是廠(chǎng)商的黃金30年，這30年定價(jià)權掌握在制造商，尤其大制造商手里。因為50年代到70年代基本上處于供不應求狀態(tài)，當供不應求時(shí)，定價(jià)權牢牢掌握在制造商手里，也就是所謂的生產(chǎn)環(huán)節手里。當時(shí)大的制造商——通用、寶潔，牢牢掌握話(huà)語(yǔ)權。

一直到80年，我們仍能看到制造商話(huà)語(yǔ)權殘留部分。那時(shí)到商店里面買(mǎi)東西，很多商品上的小標簽上有一行字叫零售指導價(jià)。零售指導價(jià)是誰(shuí)定的？制造商，還是渠道？零售指導價(jià)是制造商定的，也就是強勢的制造商不但制定多少錢(qián)批發(fā)給渠道，而且制定渠道最后加多少錢(qián)再給終端用戶(hù)。

當時(shí)普遍市場(chǎng)情況是賣(mài)給你一塊錢(qián)，給渠道一塊錢(qián)讓它加價(jià)。很長(cháng)一段時(shí)間常規性的是40%，加40%再賣(mài)給終端用戶(hù)。

如果擅自動(dòng)這個(gè)價(jià)格有什么后果？有時(shí)候會(huì )懲罰性斷貨，不給你供應貨品。沃爾瑪早期受到過(guò)懲罰，品牌的口號是“天天低價(jià)”，所以從一開(kāi)始就是薄利多銷(xiāo)，觸動(dòng)了整個(gè)利益鏈條分割，大的利益商實(shí)行斷貨懲罰。沃爾瑪后來(lái)被迫做實(shí)踐——全球供應鏈整合。

沃爾瑪創(chuàng )始人沃爾頓的早期回顧：“有時(shí)候，我們很難得到那些大公司（寶潔、柯達之類(lèi)）的推銷(xiāo)員光顧。而要是他們來(lái)了，他們就會(huì )對著(zhù)我們頤指氣使，硬性決定賣(mài)給我們多少貨物，以什么價(jià)格。不客氣地說(shuō)，在那時(shí)候我們因為許多供貨商的傲慢自大受了不少氣。他們毫不把我們放在眼里，狂妄行事?！?/p>

這在今天看來(lái)是很難想象的，但是在那個(gè)年代，50年代到70年代，這30年的微笑曲線(xiàn)是對供應商、生產(chǎn)商最有利的一條曲線(xiàn)。那30年的微笑曲線(xiàn)和今天的微笑曲線(xiàn)正好反過(guò)來(lái)，如果用4個(gè)字概括那30年，就是——制造為王。

B、70s—80s，渠道為王 

但是好景不長(cháng)，從80年代開(kāi)始發(fā)生了第一次定價(jià)權轉移，第一次定價(jià)權轉移的實(shí)質(zhì)就是定價(jià)權逐步從制造商手中轉移到渠道手中。

我們來(lái)看一組數據，1959年到2003年，跨度達50年，橫軸是時(shí)間，縱軸是一個(gè)指標?？v軸是一個(gè)行業(yè)集中度指標，是美國前10大零售商總體市場(chǎng)份額的總和。

從1959年到1987年，30年間風(fēng)平浪靜。前十大供應商、前十大零售商的市場(chǎng)份額總和加起來(lái)在8%到10%窄幅波動(dòng)，基本沒(méi)有太大波動(dòng)。如果一個(gè)行業(yè)中十個(gè)最大的企業(yè)加起來(lái)市場(chǎng)份額是8%，這是什么行業(yè)？怎么定義這個(gè)行業(yè)？這是一個(gè)分散，且高度分散的行業(yè)。

怎么定義一個(gè)高度集中的行業(yè)？前四大加起來(lái)70%，我們叫高度集中行業(yè)，中國最高集中度的行業(yè)是電網(wǎng)和電信行業(yè)，國家電網(wǎng)加南方電網(wǎng)，兩家百分之百；三大電信公司份額相加基本上百分之百。這都屬于高度集中行業(yè)。

請大家特別注意這張圖，1987年左右是一個(gè)歷史性的拐點(diǎn)。在這個(gè)拐點(diǎn)之后， 2003年美國零售業(yè)集中度達到20%，到現在遠超過(guò)30%，而且這個(gè)趨勢沒(méi)有任何逆轉地一路向北，這里發(fā)生了什么？

是一個(gè)大趨勢、大原因。這個(gè)背后有全球化因素，1987年以沃爾瑪為代表的這種新零售形態(tài)開(kāi)始從邊緣走向主流，沃爾瑪推出新的零售業(yè)態(tài)——大賣(mài)場(chǎng)。

這種業(yè)態(tài)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是大超市、大賣(mài)場(chǎng)，學(xué)術(shù)話(huà)語(yǔ)是“打折型零售商”。它是薄利多銷(xiāo)的開(kāi)放式，顛覆了百貨商店的業(yè)態(tài)。百貨商店顧客不能進(jìn)去拿貨，要站在柜臺那兒，貨員拿給你看，你看了最后再決定要不要。

與之對應的是大賣(mài)場(chǎng)自助購物。以沃爾瑪為代表的新的零售業(yè)態(tài)市場(chǎng)最開(kāi)始從農村切入，從市場(chǎng)邊緣切入逐步走向主流。

80年代中期，這個(gè)業(yè)態(tài)基本上已經(jīng)把原有的業(yè)態(tài)效率和成本結構改變了，把原有的業(yè)態(tài)摧毀了。

之后，行業(yè)迅速整合，一路向北。當零售行業(yè)高度整合，制造商這邊沒(méi)有太大選擇的時(shí)候，定價(jià)權向渠道轉移。

第一次定價(jià)權轉移發(fā)生在80年代中期，80年代到90年代用新的四個(gè)字概括——“渠道為王”。但是“渠道為王”的邏輯在80年代、90年代成立，卻在2000年左右受到新挑戰。

2、第二次定價(jià)轉移，從渠道為王到用戶(hù)為王

第二次定價(jià)權轉移發(fā)生在2000年左右，定價(jià)權轉移到用戶(hù)手中，由賣(mài)方轉到買(mǎi)方手里。因為2000年之后商業(yè)邏輯的本質(zhì)是“用戶(hù)為王、流量為王”。

今天轉到了新的邏輯，為什么會(huì )有這個(gè)轉移呢？互聯(lián)網(wǎng)的誕生使得原有賣(mài)方和買(mǎi)方信息不對稱(chēng)或者有信息鴻溝的局面被打破。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)出現，歷史上第一次，賣(mài)方和買(mǎi)方信息鴻溝得到了最大限度的填平。

中國有一句古話(huà)：“買(mǎi)的沒(méi)有賣(mài)的精”，這句話(huà)一直非常對，反映賣(mài)方和買(mǎi)方間天然的信息不對稱(chēng)。但隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，賣(mài)方和買(mǎi)方信息不對稱(chēng)被打破之后，定價(jià)權的天平再一次傾斜，從渠道的手中回到了用戶(hù)的手中，這是一個(gè)大背景。

因此，這其中一共發(fā)生了兩次轉移，第一次是從制造為王到渠道為王，第二次是從渠道為王到用戶(hù)為王。

賣(mài)方的權利首次開(kāi)始轉移到買(mǎi)方，用戶(hù)開(kāi)始實(shí)現實(shí)時(shí)連接，同時(shí)這背后又帶來(lái)新的零售范式轉變。從渠道為王的沃爾瑪手里，轉到了用戶(hù)為王的亞馬遜手里。沃爾瑪這支股票歷史高點(diǎn)出現在2000年左右，表明資本市場(chǎng)早就捕捉到了大的趨勢。

關(guān)于用戶(hù)為王，谷歌很早就對這個(gè)趨勢進(jìn)行了準確的判斷。谷歌十大核心價(jià)值觀(guān)里第一大叫做“聚焦在用戶(hù)”。后來(lái)雷布斯翻譯為：“一切以用戶(hù)為中心，其它一切將紛至沓來(lái)?！?/p>

雷軍的七字訣：專(zhuān)注、極致、口碑、快。這七字絕不是原創(chuàng )，基本上提煉于谷歌十大核心價(jià)值觀(guān)里面的三大。

二、流量高度壟斷的今天，獲客成本越來(lái)越高

為什么今天會(huì )講到T型用戶(hù)？

第一個(gè)邏輯，今天的談判權已經(jīng)到了用戶(hù)手里。

第二個(gè)邏輯，今天的流量是高度壟斷的。

我看了一篇最近的研究，這篇研究是華盛頓大學(xué)，包括我們中國復旦大學(xué)幾個(gè)學(xué)者的一個(gè)合作研究。（Zheng，Qi，Dou，Tan，2017）這個(gè)研究還沒(méi)有發(fā)表，比較新。

這組研究看的是騰訊和其它APP最終的因果鏈條，也就是看騰訊這個(gè)生態(tài)圈的流量是高度封閉，還是高度開(kāi)放？

其中的數據是用機器學(xué)習算法得出的，看微信的數據和其它這些APP的因果樹(shù)，也就是看用戶(hù)先開(kāi)哪個(gè)APP，開(kāi)完這個(gè)APP之后進(jìn)哪個(gè)APP，從時(shí)間上用因果軸導出結果。

這個(gè)圖估計大家看不懂，我們談幾個(gè)關(guān)鍵結論：

這些圖最終關(guān)鍵的結論是這一句話(huà)：從數據、用戶(hù)的行為表明，騰訊已經(jīng)變成了一個(gè)一家獨大的閉環(huán)生態(tài)系統，而且具有極強的馬太效應。

騰訊在朝一個(gè)趨勢高度迭代，這個(gè)趨勢是一個(gè)高度獨立于外部App生態(tài)系統的封閉生態(tài)。

為什么要講這個(gè)？我們結合大的市場(chǎng)趨勢（從制造為王到渠道為王到用戶(hù)為王），再結合流量生態(tài)趨勢一起看問(wèn)題。

如果你是一個(gè)廠(chǎng)商，看到了這兩個(gè)趨勢，你覺(jué)得今天的用戶(hù)獲取成本越來(lái)越高，還是越來(lái)越低？

毫無(wú)疑問(wèn)，這個(gè)事情反映在數據里面，獲取用戶(hù)成本一定越來(lái)越高。今天用戶(hù)面臨越來(lái)越多的選擇，同時(shí)大的流量平臺形成流量閉環(huán)。

兩個(gè)趨勢結合最終得出一個(gè)結論：獲客成本一定越來(lái)越高。

這就是我們?yōu)槭裁匆徇@個(gè)概念（T型用戶(hù)）的原因。

什么是L型用戶(hù)？L型用戶(hù)通?；谖覀兂Ｒ幩^的用戶(hù)漏斗模型、AARRR模型，從獲取用戶(hù)到激活用戶(hù)，到留存、到產(chǎn)生收益、到最后推薦其他用戶(hù)的一個(gè)常規用戶(hù)漏斗模型。

L型用戶(hù)往往跟拉新成本緊密相關(guān)，是一種粗放型的增長(cháng)模式。其典型特征是，從用戶(hù)行為上看一般會(huì )有兩次真實(shí)購買(mǎi)行為。第一次購買(mǎi)一般是由優(yōu)惠券、一次補貼驅動(dòng)，第二次購買(mǎi)還是由補貼驅動(dòng)。

為什么說(shuō)它是“L”？很多公司會(huì )有一項實(shí)踐叫喚醒沉睡用戶(hù)，用戶(hù)第一次下過(guò)單，好久沒(méi)來(lái)，再刺激他一下，又給他發(fā)紅包補貼，于是又有一次購買(mǎi)，然后就沒(méi)有然后了。用戶(hù)購買(mǎi)行為像一個(gè)大寫(xiě)的L，我把它叫L型用戶(hù)。

L型用戶(hù)造成了今天中國很多互聯(lián)網(wǎng)公司的拉新成本高居不下，很多公司以L(fǎng)型用戶(hù)為主。這批用戶(hù)不但沒(méi)有任何價(jià)值，不會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，而且會(huì )極大限度消耗你的拉新成本。

什么是T型用戶(hù)？T型用戶(hù)首先是吊鉤模式，它是基于我們說(shuō)的“剃刀：刀架—刀片”模型，我改名字叫吊鉤模式。（刀架刀片模型，這個(gè)模型是吉列刀片在1905年推出，有近112年的歷史。刀片模型一直到今天有著(zhù)強大的生命力，它的生命力就在于以刀架作為基礎，后續產(chǎn)生刀片持續不斷的復購。）

刀架本身掙錢(qián)嗎？剃須刀的刀架不掙錢(qián)，甚至免費送，但是刀片可產(chǎn)生高利潤源源不斷的現金流。所以所謂的T型用戶(hù)很多時(shí)候是基于這種刀架刀片模型，基于用戶(hù)的粘性縱深化的開(kāi)發(fā)。

T型用戶(hù)，T字表現在兩個(gè)方面：在同一品類(lèi)上持續地復購；在延展品類(lèi)上，就是橫向那一橫，產(chǎn)生不斷的延展性購買(mǎi)行為。

T型用戶(hù)的終極模式就是實(shí)現用戶(hù)的復購行為潛意識化，使其最終形成肌肉記憶。因此，淘寶說(shuō)的剁手黨是因為你形成了肌肉記憶，剁了那個(gè)手還在下單子。

我個(gè)人覺(jué)得T型用戶(hù)在全球范圍內的一個(gè)標桿行業(yè)是亞馬遜。亞馬遜怎么開(kāi)發(fā)T型用戶(hù)？從三個(gè)維度展開(kāi)：

第一個(gè)維度，通過(guò)硬件吊鉤，形成硬件吊鉤矩陣，其最終目標是形成肌肉記憶。

比如Kindle、Fire Tv、Fire phone 、Echo……智能音響Echo一出現，毫不夸張地說(shuō)，亞馬遜基本實(shí)現了它的目的。你只要對智能音響說(shuō)幫我買(mǎi)一瓶奶粉，或者幫我買(mǎi)一袋洗衣粉，它會(huì )回一句還是上次的品牌嗎？一切購買(mǎi)行為就完成了，這就是硬件。

當然這種行為的背后需要自我摧毀的勇氣。

舉個(gè)例子，Kindle這件事情本質(zhì)上來(lái)說(shuō)需要自我革命的勇氣，所以當時(shí)亞馬遜的創(chuàng )始人貝佐斯給Kindle負責人一個(gè)任務(wù)時(shí)說(shuō)：你的工作就是要干掉自己的生意，原來(lái)賣(mài)書(shū)的生意。你的目標就是讓所有賣(mài)紙質(zhì)書(shū)的人都失業(yè)。因此，這需要有自我革命的勇氣。

而且一般來(lái)說(shuō)，用這種吊鉤模式，或者硬件吊鉤模式的，往往這個(gè)硬件本身是否賺錢(qián)還是未知，需要巨大的投入。

我們看Kindle的數據，2007年11月份左右推出最開(kāi)始的Kindle，定價(jià)399?，F在可以看到Kindle作為硬件價(jià)格一路向南，最新的Kindle是499，硬件作為吊鉤的刀架部分肯定掙不到錢(qián)。

第二個(gè)維度，我把它叫體驗型吊鉤矩陣。硬件吊鉤矩陣是為了形成肌肉記憶，是為了實(shí)現橫向品類(lèi)的擴展，最終實(shí)現生理依賴(lài)。

怎么理解？比如亞馬遜的prime會(huì )員，99美元全年免郵一年，它所覆蓋到的服務(wù)，給用戶(hù)提供價(jià)值的總和，加起來(lái)超過(guò)500美元，這個(gè)最后會(huì )讓用戶(hù)形成很強的生理依賴(lài)。

我如果是會(huì )員，買(mǎi)任何東西根本不會(huì )考慮拼單的問(wèn)題，哪怕是買(mǎi)一支圓珠筆，我也會(huì )直接下單。包括primeair和一鍵下單、推薦都是為了形成生理依賴(lài)。

第三個(gè)維度，依托各種場(chǎng)景，設置各種場(chǎng)景型吊鉤矩陣，實(shí)現垂直品類(lèi)的挖掘和深度場(chǎng)景測試。

比如學(xué)生會(huì )員，你是學(xué)生，先給你免費用半年，但你不可能永遠是學(xué)生，你用了之后會(huì )有所依賴(lài)；你可能是快要孩子的女性，先給你免費用半年、一年，等你有孩子了你就會(huì )繼續再用。

第一大吊鉤，硬件吊鉤矩陣實(shí)現肌肉記憶；第二大吊鉤，體驗型吊鉤形成生理依賴(lài)，實(shí)現品類(lèi)拓展；第三大吊鉤，場(chǎng)景型吊鉤，實(shí)現場(chǎng)景深度測試和垂直品類(lèi)深度拓展。

亞馬遜是一家很有意思的公司，一家目光非常長(cháng)遠的公司，它的很多動(dòng)作都是為了把用戶(hù)永久性、長(cháng)期性地留在這個(gè)生態(tài)圈里，而不是考慮明年在你身上掙多少錢(qián)。它考慮這個(gè)用戶(hù)未來(lái)10年、20年、30年能不能繼續留在你這里。

為什么要提這個(gè)T型吊鉤模式呢？我個(gè)人覺(jué)得，今天很多商業(yè)模式，背后邏輯的本質(zhì)是吊鉤。

雖然提到的刀架刀片模型很古老，但如果你找不到自己的吊鉤，如果整個(gè)商業(yè)模式是基于單次交易，你的路將越走越窄。因為用戶(hù)選擇越來(lái)越多，獲客成本越來(lái)越高，大的流量平臺越來(lái)越集中。如果你基于單次交易，無(wú)論這個(gè)交易標的價(jià)格多高，實(shí)際上你會(huì )非常艱難。

對于我們很多企業(yè)界的朋友來(lái)說(shuō)，今天的任務(wù)在于你怎么樣找到自己的吊鉤，最終形成深度的T型用戶(hù)，他能夠在同一個(gè)品類(lèi)上復購，他能夠在延展品類(lèi)上形成延展性購買(mǎi)。

今天看到的很多形式，其實(shí)都是吊鉤模式的變種。比如硬件加服務(wù)、硬件加租賃、硬件加軟件、硬件加內容、軟件加內容，包括混搭型的，硬件加配件加平臺，硬件加軟件加內容加平臺等，都是吊鉤的變種。

最后總結一下吊鉤模式，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)有三大類(lèi)。第一大類(lèi)，我通常叫實(shí)物吊鉤，惠普打印機是實(shí)物，打印機項目的吊鉤是墨盒形成源源不斷的現金流。

實(shí)物吊鉤并不是高層級吊鉤，高層級吊鉤有兩類(lèi)：第一類(lèi)是生理吊鉤，第二類(lèi)是心理吊鉤。

什么是生理吊鉤？一切偉大飲品的背后都有一個(gè)不能說(shuō)的秘密。別的行業(yè)支撐千億營(yíng)收可能要做上萬(wàn)個(gè)SKU，飲料行業(yè)往往一個(gè)SKU就做到幾百億、上千億營(yíng)收。

比如加多寶和王老吉，這兩個(gè)紅罐加起來(lái)大概三四百個(gè)億，涼茶還是很小的品類(lèi)，曾經(jīng)根本沒(méi)人關(guān)注。但是這個(gè)品類(lèi)這么一個(gè)SKU幾百億營(yíng)收，為什么？

可口可樂(lè )北美區總裁親口告訴我：可樂(lè )50%以上營(yíng)收是來(lái)自每天喝八罐以上的人，這些人本質(zhì)是對其形成了生理依賴(lài)，上癮了。偉大飲品公司都有不能說(shuō)的秘密，跟販毒一樣，背后一定要有生理依賴(lài)，沒(méi)有生理依賴(lài)走不遠。

有人會(huì )說(shuō)要做小而美，特別是健康有機飲品。但你要知道健康的東西一定不上癮，上癮的東西一定不健康，所以做那個(gè)品類(lèi)一定大不到哪去，最大就是小眾品類(lèi)。但是這個(gè)從商業(yè)邏輯角度來(lái)說(shuō)到底是否道德，我覺(jué)得值得探討。

什么是心理吊鉤？吊鉤模式里最高形態(tài)的吊鉤模式是心理吊鉤，你這個(gè)品牌拉動(dòng)到了如此的程度，以至于對用戶(hù)已經(jīng)形成心理上的扭曲。

最近有一項真實(shí)研究，把用戶(hù)的腦袋用斷層掃描儀進(jìn)行實(shí)時(shí)的掃描。這邊腦袋在做MRI掃描，另外一邊同時(shí)給他看蘋(píng)果公司的logo和產(chǎn)品。研究發(fā)現蘋(píng)果logo及其產(chǎn)品出現的時(shí)候，用戶(hù)腦部會(huì )產(chǎn)生物理性變化。這個(gè)是強品牌效應引發(fā)的心理吊鉤。

我認為，在今天這個(gè)時(shí)代，當你面臨這兩個(gè)挑戰（兩次定價(jià)權轉移、流量高度集中）的時(shí)候，你必須找到自己的吊鉤模式，無(wú)論是實(shí)物吊鉤、心理吊鉤、生理吊鉤，這需要組織架構的調整。

如果要打造這種吊鉤模式、怎么做技術(shù)和組織方式整合、怎么跨部門(mén)協(xié)同、怎么做評估與激勵……都是很現實(shí)的挑戰。

比如要用會(huì )員制方式做吊鉤，它是成本為中心，還是利潤中心？亞馬遜把它作為了很大的成本中心，但是你三位公司有沒(méi)有決心和勇氣把它作為一個(gè)成本中心？對很多公司而言會(huì )是一個(gè)巨大的挑戰。

最后我想把這句話(huà)送給大家，梅斯在《托斯卡納艷陽(yáng)下》很有意思的一句話(huà)，他說(shuō)：這個(gè)世界沒(méi)有兩全之法，你若要自由，就得犧牲安全。若要前行，你就得離開(kāi)你現在停留的地方。

*本文來(lái)源：微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者：龔焱，中歐國際工商學(xué)院管理實(shí)踐教授，原標題：《龔焱：獲客成本越來(lái)越高的今天，你的路如何越走越寬？》。