一、沒(méi)有樂(lè )視，可能更好

易到的今天，總結來(lái)說(shuō)誰(shuí)也怨不得，今天的果都是昨天種下的因。

回想起二十多歲第一次創(chuàng )業(yè)，犯了很多錯誤。當時(shí)我聊以自慰，覺(jué)得太好了，在年輕的時(shí)候，付出這么小的代價(jià)，學(xué)到了這么多東西，以后就可以避免犯這些錯誤了。

后來(lái)，在不斷創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，我還是不斷在犯錯。我才發(fā)現，錯誤和失敗幾乎是無(wú)可避免的。

曾經(jīng)我希望易到能做到隨時(shí)隨地都有車(chē)，不管你是在北京的CBD還是偏遠的喀什小鎮，不管是白天還是夜里，刮風(fēng)下雨還是天空晴朗。我希望用戶(hù)可以在易到的車(chē)上更好地享受后座的時(shí)光。你的人生可以難得有一段，屬于自己的時(shí)間。

但樂(lè )視最終還是像一個(gè)白衣騎士一樣沖到面前，以并購的方式投資了易到。

那個(gè)時(shí)候心情很復雜，一方面覺(jué)得公司終于被救了下來(lái)，另一方面，作為創(chuàng )始人，簽字交割那一刻，你也知道這個(gè)公司從此不是你的了，但你又還要繼續為它的前途和命運擔心，還要守護著(zhù)它。這是一種非常復雜的心情。

如果當時(shí)沒(méi)有樂(lè )視的投資，易到有可能會(huì )更好。

二、失敗的反思

當初的選擇一定有它的合理性，既然選擇了，就要擁抱它。只能說(shuō)回望過(guò)去，有很多地方值得反思。

一個(gè)開(kāi)創(chuàng )者為什么不是領(lǐng)先者，到底為什么會(huì )這樣？我無(wú)數次問(wèn)自己。

一、各家都打價(jià)格戰的時(shí)候，我們的做法是絕不參戰，結果很慘痛。

我們過(guò)去有潔癖，鄙視抄襲，鄙視價(jià)格戰，強調原創(chuàng )，對手做我們就不做。而這個(gè)行業(yè)恰恰就是個(gè)高頻、大眾的行業(yè)，沒(méi)有什么比價(jià)格撬動(dòng)更高效的?，F在我覺(jué)得，競爭也是一個(gè)相互學(xué)習的過(guò)程。

2014年，紅杉資本的周逵找到我，跟我談了3個(gè)小時(shí)，但我拒絕了紅杉的投資。后來(lái)這個(gè)行業(yè)融的錢(qián)越來(lái)越多，不斷加碼，我們沒(méi)跟上，錯失了機會(huì )。

另外，行業(yè)之所以會(huì )有價(jià)格戰，我覺(jué)得首先是因為，這是一個(gè)嶄新的商業(yè)模式，需要教育市場(chǎng)。第二，更關(guān)鍵的，這還是一場(chǎng)競爭，只有老大或老二才有可能生存下來(lái)。這是一個(gè)豪賭。

用互聯(lián)網(wǎng)做服務(wù)，要用戶(hù)越多越好，時(shí)長(cháng)或頻次越高越好。我們可以為用戶(hù)創(chuàng )造新的、差異化的價(jià)值，但我們最好不好篩選掉差異化的用戶(hù)群。

也就是說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的戰略定位一定應該是全網(wǎng)用戶(hù)。

不要試圖在互聯(lián)網(wǎng)上把高端差異化的服務(wù)作為業(yè)務(wù)的起點(diǎn)，那會(huì )很艱辛很慢，而且沒(méi)有護城河。

二、我們忽視了競爭，對競爭的血腥程度沒(méi)有足夠的預見(jiàn)。

對手做的任何行為我們幾乎從沒(méi)跟進(jìn)過(guò)，補貼也不跟進(jìn)，總覺(jué)得眼光應該放在客戶(hù)身上，而不是競爭對手。

我融錢(qián)其實(shí)一直都不困難，像公司C輪的時(shí)候，應該說(shuō)有機會(huì )拿到非上市融資里面最大的錢(qián)。但我們沒(méi)要。

為什么？一方面考慮股權會(huì )稀釋很多，另外就是我們對競爭形勢估計（錯誤）。我們沒(méi)想到它如此地慘烈。

怎么說(shuō)呢，太有經(jīng)驗了也不行，我們很固執，總覺(jué)得我們把握得最準，就應該提供一個(gè)高品質(zhì)、差異化的服務(wù)，認為專(zhuān)車(chē)就是一種補充服務(wù)，不要在中國挑戰出租車(chē)政府管制的體系。

那些有更高流量和用戶(hù)能力的對手，到了一定時(shí)候，通常會(huì )采取破壞性的競爭策略，向上進(jìn)攻那些高利潤的差異化市場(chǎng)，比如降價(jià)、補貼，直接把你的收入成本結構徹底破壞掉。

繼而你的市值、現金、再融資都會(huì )處于非常被動(dòng)的狀態(tài)。最后不得不跟進(jìn)，進(jìn)入對方的節奏。

你說(shuō)不會(huì )，我有差異化服務(wù)，忠實(shí)的會(huì )員體系，很強控制力的資源...... 我想說(shuō)在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，這些都不如流量和價(jià)格戰有效。

三、與其找新投資人，不如繼續找老的。

老投資人是最好的朋友，他們陪你走過(guò)了一段時(shí)間，更了解你，已經(jīng)真正和你站在一起了。

與其尋找新的投資人，不如繼續用心取得老投資人的支持。一起走過(guò)這段艱難的被低估的歲月，一定會(huì )迎來(lái)雙方最大的共贏(yíng)。

對投資人而言，最有吸引力的是創(chuàng )業(yè)者要誠實(shí)，不要說(shuō)瞎話(huà)。越誠實(shí)越能贏(yíng)得投資人的尊重。誠實(shí)在目前的商業(yè)環(huán)境中太稀缺了。

在我看來(lái)說(shuō)到就要做到，如果實(shí)在因各種原因說(shuō)了卻沒(méi)做到，那一定要表達出極大的歉意，而不是把失信當做理所當然，這是我所不能認同和接受的。

事情總是有變化，今天說(shuō)的一定不是你最后做成的。所以報表、前景都不是早期投資人最關(guān)注的，與這些相比，誠信反而最重要。

四、沒(méi)有合伙人文化

在團隊方面，過(guò)去股權的比例比較少，溝通起來(lái)還是偏上下級的關(guān)系，沒(méi)有真正的平等。我覺(jué)得易到在很長(cháng)一段時(shí)間里，團隊沒(méi)有形成真正的合伙人文化。

一個(gè)人的公司是很危險的，如果你英明、決策效率高，別人都聽(tīng)你的，你可以快速帶著(zhù)公司一起往前走；但如果你錯了，可能半天都爬不出泥沼。

一個(gè)團隊需要相互激發(fā)、相互挑戰，哪怕?tīng)巿滩幌?，也比一個(gè)人說(shuō)了算好。

三、創(chuàng )業(yè)像跳高比賽

我有一句座右銘：在創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中感受快樂(lè )。創(chuàng )業(yè)就應該享受過(guò)程，哪怕有顛簸，有挫折，哪怕走不動(dòng)了，都應該享受它。

我很奇怪，為什么很多人把創(chuàng )業(yè)說(shuō)得那么苦情，跟西游記似的，經(jīng)歷千辛萬(wàn)險，才可能登上勝利的彼岸。真正的創(chuàng )業(yè)者應該是沒(méi)什么犧牲感，并且享受這個(gè)過(guò)程的。

從某種意義上，創(chuàng )業(yè)很像一個(gè)跳高比賽，如果你只是以挑戰為目的，那它的終極宿命，就像跳高比賽一樣，可能就是失敗。那我們學(xué)習它的目的（就）不是為了避免失敗?？赡苁【褪莿?chuàng )業(yè)的一種宿命，是不可避免的。

我們的目的首先是面對失敗、接受失敗、解決失敗、放下失敗。學(xué)習的目的是為了人生更好地前行。

創(chuàng )業(yè)本身就不是過(guò)甜蜜的小日子，而是一場(chǎng)腥風(fēng)血雨，急風(fēng)驟雨。

創(chuàng )業(yè)者也不要懊惱競爭激烈，相反，在二十年、三十年的周期里看，三年就出現一個(gè)大機遇，你就有十次成為巨頭的機遇。

有人認為自打BAT介入，一個(gè)行業(yè)競爭的開(kāi)始和結束就都由它們說(shuō)了算。我不完全贊同，BAT的投資也不是無(wú)所不能，它們更多的還是戰略防御性投資，害怕被顛覆。

它們一定會(huì )認為，這世界不可能孤伶伶就我們三個(gè)，對手一定是伺機而動(dòng)的。它們手里的錢(qián)非常之多，自身的發(fā)展又不需要什么投資，那不投資干什么？

BAT的邏輯是，先結成同盟軍，你不能成為我的敵人。在這個(gè)過(guò)程中，有戰略的需要，我就把你全買(mǎi)了，不需要我就出去了。

就像打車(chē)，阿里判斷在戰略上不需要它后，就放手了。我跟阿里聊過(guò)，它的確發(fā)現自己的戰略目的已達到，再往后也沒(méi)有看得清的戰略目標，繼續燒錢(qián)，還得給錢(qián)，索性放手。合并就是放手之后的結果。

所以20年以后，中國肯定不會(huì )還是BAT，肯定“面目全非”。

我們怎么才能更好前行呢？咀嚼過(guò)去，舔這個(gè)傷口的目的是，對這個(gè)世界、對商業(yè)、對人生，有一個(gè)重新的理解。

*本文系創(chuàng )業(yè)家&i黑馬（ID：chuangyejia）根據周航公開(kāi)資料整理，口述周航，整理王妍。