過(guò)去10年間，我研究過(guò)100多家試圖通過(guò)變革大幅提升自身競爭力的公司。它們發(fā)起變革的目的都是一樣的，那就是對業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式做出根本性調整，從而應對新市場(chǎng)環(huán)境帶來(lái)的挑戰。

從實(shí)際結果來(lái)看，少數公司的變革非常成功，少數公司一敗涂地，大部分公司介于兩者之間，都不太成功。

從成功案例中，我們得出了一條通用法則：變革過(guò)程都會(huì )經(jīng)歷一系列階段，完成所有階段需要相當長(cháng)的時(shí)間，試圖跳過(guò)其中的某些階段只會(huì )制造變革神速的假象，而不能產(chǎn)生令人滿(mǎn)意的結果。第二條法則同樣具有普遍意義：在變革的任何階段犯下嚴重錯誤都可能造成災難性后果，延緩變革進(jìn)程，使先前好不容易取得的成績(jì)化為烏有。

錯誤1：沒(méi)有制造足夠的緊迫感

大多數成功的變革行動(dòng)，都始于某些個(gè)人或群體開(kāi)始認真審視公司的競爭環(huán)境、市場(chǎng)地位、技術(shù)趨勢和財務(wù)業(yè)績(jì)。通過(guò)審核，他們注意到一些問(wèn)題，例如公司某項重要專(zhuān)利即將到期，可能導致?tīng)I業(yè)收入下滑，或者公司核心業(yè)務(wù)的利潤率已連續5 年走低，或者某個(gè)新市場(chǎng)正在興起，卻沒(méi)有受到重視。隨后，他們就會(huì )設法把這一發(fā)現反映給領(lǐng)導層；如果問(wèn)題涉及公司面臨的危機或機遇，他們就會(huì )格外努力。這一步至關(guān)重要，因為啟動(dòng)一個(gè)變革項目需要許多人齊心協(xié)力、積極投入。沒(méi)有合理的動(dòng)機，人們也就沒(méi)有參與變革的動(dòng)力，變革也就開(kāi)展不起來(lái)。

相比變革過(guò)程的其他階段，這個(gè)起始階段看似比較容易，但事實(shí)并非如此。在我研究的公司中，有一大半就是在這個(gè)階段吃了敗仗。為什么會(huì )這樣呢？這是因為，管理者有時(shí)會(huì )低估讓員工走出舒適區的難度，有時(shí)又會(huì )高估已經(jīng)建立的緊迫感；有些時(shí)候，他們會(huì )失去耐心，認為“準備工作已經(jīng)做得夠充分了，開(kāi)始行動(dòng)吧”。在許多案例中，管理者擔心遇到各種各樣的困難，例如資深員工產(chǎn)生抗拒心理、士氣滑坡、事態(tài)失控、短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)受損、股價(jià)下跌，或是被人指責小題大做。諸多擔憂(yōu)束縛住了他們的手腳，使他們停滯不前。

高級管理層缺乏行動(dòng)，往往是由于團隊中的管理者（manager）太多，而領(lǐng)導者（leader）太少。管理的任務(wù)是把風(fēng)險降到最低，并維持現有體系的運轉；而變革的本質(zhì)是要創(chuàng )建一個(gè)新的體系，因此必須有領(lǐng)導力。公司必須提拔或聘請足夠多的領(lǐng)導人才擔任高級職務(wù)，革新過(guò)程的第一階段才能順利進(jìn)行。

一般說(shuō)來(lái)，如果一個(gè)組織新來(lái)了一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者，而這位新領(lǐng)導也認為這個(gè)組織有必要進(jìn)行重大變革，轉型就能順利啟動(dòng)。如果變革涉及整個(gè)公司，CEO 就是關(guān)鍵；如果只是一個(gè)部門(mén)需要變革，該部門(mén)的總經(jīng)理就是關(guān)鍵。如果處于關(guān)鍵位置的人不是新任領(lǐng)導或領(lǐng)導能力不強，或者對變革并不熱心，那起始階段就可能成為一道難關(guān)。

在這個(gè)階段，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)很糟糕，這可能既是一件好事也是一件壞事。說(shuō)它是件好事，是因為公司虧損肯定會(huì )引起大家注意；說(shuō)它是件壞事，是因為可以用于變革的資源就沒(méi)那么多了。如果業(yè)績(jì)不錯，情況就會(huì )反過(guò)來(lái)：這時(shí)很難說(shuō)服人們必須變革，但你可以調動(dòng)的資源卻比較充足。

不過(guò)，不管啟動(dòng)變革時(shí)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)如何，我發(fā)現在成功的變革案例中，總是有某個(gè)人或某個(gè)群體在推動(dòng)大家公開(kāi)討論一些可能令人不快的事情，包括新的競爭者、利潤下滑、市場(chǎng)份額萎縮、收入停滯不前，或是其他一些顯示公司競爭地位下降的現象。報告壞消息的人總是不受歡迎，在一個(gè)最高領(lǐng)導不支持變革的組織里更是如此，這些組織的管理者通常要依靠外人來(lái)通報壞消息，比如華爾街的分析師、公司客戶(hù)或咨詢(xún)公司的顧問(wèn)。而進(jìn)行這些討論的原因，用一家歐洲大公司前CEO 的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“讓保持現狀看上去比進(jìn)入未知領(lǐng)域更危險”。

在幾個(gè)最為成功的案例中，有些人甚至特意“制造”危機。一位CEO 故意讓公司出現有史以來(lái)最大的賬面虧損，導致公司要承受來(lái)自華爾街的巨大壓力；還有一位事業(yè)部總裁，明明知道公司的客戶(hù)滿(mǎn)意度很低，卻聘請外部機構進(jìn)行了公司首次客戶(hù)滿(mǎn)意度調查，并將結果公之于眾。從表面上看，這些行動(dòng)似乎是沒(méi)有必要的冒險，但是公司的做法太保守的話(huà)也會(huì )有風(fēng)險：沒(méi)有足夠的緊迫感，變革就不可能成功，公司的未來(lái)也將陷入危險境地。

要有多少緊迫感才夠呢？根據我的觀(guān)察，管理層中至少要有75% 的人深信，維持現狀是完全不能容忍的。如果達不到這個(gè)比例，隨后的變革過(guò)程中就會(huì )出現非常嚴重的問(wèn)題。

錯誤2：指導同盟不夠強大

盡管大規模變革常常始于一兩個(gè)人，但在成功的案例中，領(lǐng)導變革的陣營(yíng)會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移而不斷壯大。如果這股力量未能在變革初期發(fā)展到一定規模，變革就不可能取得重大成果。

人們常說(shuō)，要實(shí)現組織內的重大變革，最高層領(lǐng)導的積極支持必不可少。但我認為，僅有最高層領(lǐng)導的支持還不夠。在成功的轉型案例中，董事長(cháng)、總裁或分公司總經(jīng)理以及其他若干人（可能是5 個(gè)人、15 個(gè)人，也可能是50 個(gè)人）會(huì )形成一個(gè)同盟，立志為追求卓越的業(yè)績(jì)而共同推進(jìn)改革。根據我的經(jīng)驗，這個(gè)同盟不可能包括公司所有高管，因為總有一些人不相信變革，至少起初時(shí)是這樣。但是，在那些最成功的案例中，支持變革的陣營(yíng)總是相當強大，無(wú)論是從個(gè)人的職位、名聲、人脈，還是從所擁有的信息和技能上來(lái)說(shuō)，情況都是如此。

無(wú)論組織規模大小，即使是成功的變革領(lǐng)導團隊，頭一年可能也只有三五個(gè)人。但在大公司里，這個(gè)陣營(yíng)必須擴大至20-50 個(gè)人，否則就無(wú)法在隨后的階段取得重大進(jìn)展。同盟的核心通常是由高管組成的，但有時(shí)也會(huì )包括公司董事或某一關(guān)鍵客戶(hù)的代表，甚至是有實(shí)力的工會(huì )領(lǐng)袖。

由于這一變革指導同盟包括高管層以外的成員，因此在運作中往往會(huì )脫離常規等級體系。這種狀態(tài)可能有些尷尬，但是大有必要。如果現有的等級體系運轉得很好，企業(yè)就沒(méi)有必要進(jìn)行重大變革；正是因為目前的體系行不通，變革往往要突破正式的職權界限、一般預期和傳統規程。

如果各級管理者能保持高度的緊迫感，這將非常有助于指導同盟的形成，不過(guò)這還不夠。還需要有人將管理者召集起來(lái)，幫助他們對公司的問(wèn)題和機會(huì )進(jìn)行統一認識，并建立起基本的信任和溝通。這可以通過(guò)組織人員到公司外進(jìn)行靜思會(huì )（off-site retreat ）來(lái)完成，這種廣受歡迎的活動(dòng)一般持續兩三天，我看到很多高管團隊在幾個(gè)月內參加了一系列這樣的會(huì )議，團隊規模一般是5-35 人。

在這一階段失敗的公司，往往是低估了發(fā)起變革的難度，因此也低估了建立強有力的指導同盟的重要性。有些公司的高管層缺乏團隊合作經(jīng)驗，所以會(huì )低估這種同盟的重要性；有些企業(yè)希望，領(lǐng)導同盟團隊的是來(lái)自人力資源、質(zhì)量管理或者戰略規劃等支持性部門(mén)的主管，而不是一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)的主管。但實(shí)際上，無(wú)論支持性部門(mén)的主管有多么能干與投入，如果缺乏強有力的業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導者，這個(gè)同盟永遠都不可能獲得變革所需的實(shí)權。

如果沒(méi)有形成足夠強大的指導同盟，變革行動(dòng)雖然可能暫時(shí)取得明顯進(jìn)展，但反對力量遲早會(huì )集結起來(lái)，阻止變革。

錯誤3：缺乏明確的變革愿景

在我見(jiàn)過(guò)的每一個(gè)成功案例中，變革指導同盟都能勾勒出一幅美好而清晰的未來(lái)圖景，不但容易理解，而且讓客戶(hù)、股東和員工心馳神往。愿景不同于5 年計劃，不能只有數字，還要能闡明整個(gè)組織的前進(jìn)方向。愿景的初稿有時(shí)出自個(gè)人之手，較為模糊；變革指導同盟可能要用三五個(gè)月甚至一年的時(shí)間，嚴謹分析、大膽想象，將粗糙的初稿打磨成形。最終，相應的戰略也會(huì )出爐。

有一家中等規模的歐洲公司，最初的愿景有兩項，最終確定的愿景為三項?！皹I(yè)務(wù)全球化”是從一開(kāi)始就有的，“在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域做到出類(lèi)拔萃”也是一開(kāi)始就有的，而最終愿景中的關(guān)鍵一項——“放棄低附加值的業(yè)務(wù)”，則是經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的討論后才逐漸形成的。

缺乏明確的愿景，變革行動(dòng)很容易變成一堆混亂無(wú)序、沖突不斷的項目，致使公司走錯方向或者毫無(wú)方向。缺乏合理的愿景，會(huì )計部門(mén)的流程再造、人力資源部門(mén)新推出的360 度績(jì)效評估、工廠(chǎng)的質(zhì)量管理、銷(xiāo)售隊伍的文化變革等項目，就不可能成為一個(gè)有意義的整體。

要判斷你的愿景是否清晰、明確，有一條法則：如果你不能在5 分鐘內把你的愿景解釋清楚，讓聽(tīng)眾理解并產(chǎn)生興趣，那就意味著(zhù)這一階段的任務(wù)尚未完成。

錯誤4：未能充分宣傳變革愿景

在愿景的宣傳與溝通方面，我見(jiàn)過(guò)三種常見(jiàn)錯誤：

第一種情況是，變革指導同盟確實(shí)提出了一個(gè)相當好的愿景，卻只開(kāi)了一次宣傳溝通會(huì )或發(fā)了一次材料，尚不足公司內部全年溝通總量的千分之一；最后，他們發(fā)現沒(méi)有幾個(gè)人理解變革方案，而他們還不知道問(wèn)題出在哪里；

第二種情況是，組織的領(lǐng)導者花了大量時(shí)間向員工發(fā)表演講，但大多數員工仍然摸不著(zhù)頭腦。

第三種情況是，公司在內部溝通和會(huì )議上花了大力氣宣傳變革愿景，但處于顯要位置的高管卻未能以身作則，甚至做出與愿景背道而馳的行為，最終導致員工對變革喪失熱情，對宣傳喪失信任。

只有當成百上千的人愿意為變革添磚加瓦，并且隨時(shí)愿意做出短期犧牲時(shí)，變革才有可能成功。但是，哪怕員工對現狀并不滿(mǎn)意，他們也未必愿意做出犧牲，除非他們相信公司確實(shí)能夠實(shí)現意義深遠的變革。如果缺乏讓人信服的對變革愿景的大量宣傳，公司將永遠無(wú)法獲得廣大員工內心的支持。

在較成功的變革案例中，管理者會(huì )充分利用現有的一切渠道，大力宣傳變革愿景。他們會(huì )把枯燥乏味的公司簡(jiǎn)報變成描繪愿景的生動(dòng)文章；他們會(huì )把例行公事、沉悶無(wú)聊的季度管理會(huì )議變成振奮人心的變革討論會(huì )；他們會(huì )取消泛泛而談的公司管理學(xué)教育，代之以研究業(yè)務(wù)問(wèn)題和變革愿景的新課程。他們奉行的指導原則很簡(jiǎn)單：利用一切可能的渠道，尤其是那些被無(wú)關(guān)緊要的信息所占據的渠道。

對變革愿景的溝通宣傳包括語(yǔ)言與行動(dòng)兩方面，而行動(dòng)往往比語(yǔ)言更有力。假如公司里的大人物言行不一，將對變革造成莫大的損害。

錯誤5：沒(méi)有掃清變革之路的障礙

成功的變革應當在推進(jìn)過(guò)程中吸引更多人參與。公司應鼓勵員工嘗試新方法、提出新思路并充分發(fā)揮領(lǐng)導力，只要這些行動(dòng)符合變革的整體愿景。通常參與的人越多，變革的成效越大。

在一定程度上，變革指導同盟只要把公司未來(lái)發(fā)展的新方向傳達到位，就足以促使員工采取行動(dòng)。但是，光靠宣傳肯定是不夠的，還要為變革掃清障礙。很多時(shí)候，員工完全理解新愿景，也愿意為之出力，卻被一座“大山”攔住了腳步。

有時(shí)候，“大山”僅僅是個(gè)人頭腦中的臆想之物，要挪開(kāi)這座山，關(guān)鍵是要讓這個(gè)人明白外部的障礙并不存在。但在大多數時(shí)候，障礙是真實(shí)存在的。有時(shí)候，障礙來(lái)自組織結構，例如職責范圍過(guò)于狹窄，可能?chē)乐赜绊懮a(chǎn)率的提高，或導致員工難以形成客戶(hù)至上的觀(guān)念；有時(shí)候，薪酬體系或績(jì)效評定機制設置不當，使員工的個(gè)人利益與公司的新愿景形成沖突。最糟糕的情況可能是上司不愿意改變，而且還不斷提出與整體變革相悖的要求。

在變革的前半段，任何一個(gè)組織都沒(méi)有足夠的動(dòng)力、精力或時(shí)間來(lái)掃清所有的障礙，但它們必須直面主要障礙，并加以清除。如果主要障礙在個(gè)人，那就必須以一種符合新愿景的方式對這個(gè)人進(jìn)行妥善處理。無(wú)論是為了促使員工參與變革還是為了維持整個(gè)變革行動(dòng)的可信度，實(shí)際行動(dòng)都至關(guān)重要。

錯誤6：沒(méi)有系統地規劃短期目標

真正的變革需要時(shí)間，如果沒(méi)有值得為之奮斗、為之歡呼的短期目標，變革就可能逐漸喪失動(dòng)力。除非能在一兩年之內看到成功的可靠跡象，否則大多數人都不愿踏上漫長(cháng)的改革之路。如果短期成績(jì)不突出，許多原本支持變革的人就會(huì )放棄努力，甚至轉而投入反對者的陣營(yíng)。

成功的變革在發(fā)起一兩年后，你就可以看到公司在很多方面有所改進(jìn)。比如某些質(zhì)量指標提高了，利潤停止下滑；一些新產(chǎn)品成功推出，公司的市場(chǎng)份額上升；你還會(huì )看到生產(chǎn)率有了大幅增長(cháng)，或是客戶(hù)滿(mǎn)意度上升。不管是哪一種情況，這種改進(jìn)都是實(shí)實(shí)在在的，讓反對變革的人無(wú)法質(zhì)疑。

獲取短期成績(jì)不同于期待短期成績(jì)，后者是消極等待，而前者是積極爭取。在成功的變革中，管理者會(huì )想方設法使業(yè)績(jì)出現明顯增長(cháng)，或在年度計劃中設定一些目標，目標達成后對相關(guān)人員進(jìn)行表彰、提拔或物質(zhì)獎勵。

管理者常常抱怨不得不制造短期成績(jì)，但我發(fā)現，這種壓力在變革中可以成為一個(gè)有利因素。一旦人們意識到真正的改變需要很長(cháng)時(shí)間才能實(shí)現，變革的緊迫感往往會(huì )降低。督促團隊追求短期成績(jì)，不僅可以保持緊迫感，而且可以促使他們進(jìn)行具體的分析思考，從而進(jìn)一步明確或完善變革愿景。

錯誤7：過(guò)早宣告勝利

經(jīng)過(guò)幾年的奮斗，有些管理者終于看到業(yè)績(jì)出現明顯改善，然后就急不可耐地宣告勝利。慶祝階段性的勝利固然是好事，但匆匆宣布整場(chǎng)戰爭已經(jīng)取勝，則可能帶來(lái)災難性的后果。一場(chǎng)變革可能需要5-10 年才能在公司文化中扎下根來(lái)，在此之前，變革帶來(lái)的種種新氣象都是脆弱的，隨時(shí)可能被打回原形。

近年來(lái)，我觀(guān)察了12 家通過(guò)流程再造進(jìn)行變革的企業(yè)，其中10 家都犯了過(guò)早宣告勝利的錯誤。變革進(jìn)行了兩三年，第一個(gè)重大項目剛剛完成，這些公司便辭退了咨詢(xún)顧問(wèn)，宣布變革成功。但沒(méi)過(guò)兩年，變革的成果就逐漸消失了，其中兩家公司如今已經(jīng)很難發(fā)現任何變革的跡象。

在過(guò)去20 年中，很多組織都犯了這樣的錯誤，包括大規模的質(zhì)量改進(jìn)項目，包括公司在組織發(fā)展上的變革等。一般來(lái)說(shuō)，變革中的問(wèn)題往往發(fā)生在早期階段，例如緊迫感不夠強烈、指導同盟不夠強大、愿景不夠清晰；但真正扼殺變革努力的，是過(guò)早宣告勝利。變革勢頭一旦減弱，強大的習慣勢力就會(huì )卷土重來(lái)。

在成功的變革案例中，領(lǐng)導者不會(huì )急于宣布勝利，而是利用短期成功激勵員工對變革產(chǎn)生信心，進(jìn)而解決更大的問(wèn)題。他們深知，完成變革所需的時(shí)間不是幾個(gè)月，而是幾年。我曾對一個(gè)極為成功的變革案例做過(guò)量化評估，為該公司在7 年內實(shí)現的變革打分。按10 分制計算，該公司7 年間的得分依次是2 分、4 分、3 分、7 分、8 分、4 分、2 分。變革的峰值出現在第五年，而變革初見(jiàn)成效是在第二年，相距足足三年。

錯誤8：未能將變革深入公司文化

最后我們需要認識到，只有當變革改變了“我們這里做事的方式”，并融入了公司的血液之中，才能確保穩固。如果變革帶來(lái)的新行為不能成為公司的公共規范和價(jià)值觀(guān)的一部分，一旦變革的壓力消失，就可能退回原樣。

要通過(guò)制度手段把變革融入公司文化，有兩個(gè)要點(diǎn)：

1.要有意識地向大家展示新方法、新行為和新態(tài)度對于提高公司業(yè)績(jì)所起的作用，否則他們可能張冠李戴，把其他因素當作業(yè)績(jì)增長(cháng)的根源。

2.公司在組建下一代高管層時(shí)務(wù)必慎重，要確保新的領(lǐng)導者確實(shí)能夠體現改革帶來(lái)的新風(fēng)尚。如果公司選拔人才的標準始終不變，變革就很難持久。假如董事會(huì )并未參與變革行動(dòng)，就很可能在選擇接班人時(shí)做出錯誤決定，最終導致10 年的艱苦努力付之東流。

*本文來(lái)源：哈佛商業(yè)評論，作者：約翰·科特，原標題：《組織變革失敗的八大原因》

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