傳統制造業(yè)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)約等于計劃調度和生產(chǎn)排期；

到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)基本離不了網(wǎng)頁(yè)營(yíng)銷(xiāo)和電商推廣；

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代來(lái)了，靠某一個(gè)部門(mén)或某一個(gè)系統好像再也玩不轉了，淘品牌也沒(méi)招了，電商也開(kāi)始不賺錢(qián)了，微商也多被詬病……

移動(dòng)互聯(lián)下的企業(yè)究竟該怎么玩呢？

《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型》一書(shū)告訴我們，有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)應該包括制造、分銷(xiāo)和服務(wù)等活動(dòng)，貫穿于制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的所有活動(dòng)之中。

出色的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運營(yíng)是每一個(gè)企業(yè)的最重要的核心功能，是企業(yè)重要的競爭優(yōu)勢，而有效的供應鏈是公司成功和持續發(fā)展的關(guān)鍵。事實(shí)上，對客戶(hù)需求的快速反應能力、低成本和高質(zhì)量對于保持企業(yè)的成長(cháng)和盈利是最關(guān)鍵的。

而在當下的移動(dòng)互聯(lián)下，經(jīng)營(yíng)運營(yíng)不再是企業(yè)內部的小運營(yíng)，而是涉及到微觀(guān)企業(yè)、中觀(guān)行業(yè)、宏觀(guān)產(chǎn)業(yè)的三觀(guān)大運營(yíng)，需要解決好從消費端出發(fā)的需求鏈的優(yōu)化、從供應端出發(fā)的供應鏈的強化、從企業(yè)內部出發(fā)的價(jià)值鏈的提升、從企業(yè)外部出發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，從而真正解決好人流、物流、信息流、資金流和商流的五流混流，才能真正在多變的不確定性的商業(yè)環(huán)境下游刃有余并掌控產(chǎn)業(yè)鏈話(huà)語(yǔ)權和定價(jià)權，從而守株待兔，坐著(zhù)賣(mài)貨不再難。

這也是為什么沃爾瑪能夠長(cháng)期位居世界500強榜首的核心原因所在；

這也是為什么中國這么多服裝企業(yè)沒(méi)有一家能夠真正學(xué)會(huì )ZARA等快時(shí)尚極速價(jià)值鏈的癥結所在。

這也從某種意義上解釋了京東能夠快速崛起而菜鳥(niǎo)物流卻總是雷聲大雨點(diǎn)小的關(guān)鍵吧。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及隨之而來(lái)的大數據、物聯(lián)網(wǎng)、智能化革命正在以排山倒海的革命式摧毀甚至重建新的企業(yè)大運營(yíng)系統。

移動(dòng)互聯(lián)顛覆革命了企業(yè)運營(yíng)

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的最大的革命是，以前的老革命都在頻繁遭遇新問(wèn)題。

曾經(jīng)的中國休閑服飾第一股美特斯邦威，以近100億營(yíng)業(yè)額10多億的利潤笑傲江湖。然而，沒(méi)有多久，他們就笑不起來(lái)了，近30億的庫存不僅剝奪了企業(yè)的所有利潤，還壓得不過(guò)氣了……結果是，左沖右突卻不得志，營(yíng)業(yè)額持續下降，凈利潤再也看不到了。

關(guān)鍵的關(guān)鍵是，天變了，而我們的企業(yè)還在繼續用老黃歷看天走路。

1、環(huán)境變化使得企業(yè)利潤率看不懂了

環(huán)境變化的最大影響主要表現客戶(hù)流失、對手搶食和成本上升，使得企業(yè)的利潤率看不懂了，不僅下降，還經(jīng)常為負，而且還找不到解決辦法。

老客戶(hù)莫名流失了，新客戶(hù)不知道在哪兒？偶爾能忽悠到一些新客進(jìn)來(lái)，沒(méi)多久又跑了，而且獲客成本竟然還高于每客產(chǎn)出。

不僅如此，老對手沒(méi)走，新對手又出現了，而且新對手的出現往往讓您防所未防，就像電信、聯(lián)通和移動(dòng)打得難解難分時(shí)，突然冒出個(gè)微信，把三家都通殺……

更要命的是，隨著(zhù)稅負、人力和土地等成本節節攀升，已成為企業(yè)身上的三座大山，尤其是制造業(yè)，根本沒(méi)有辦法玩。這就也就是為什么這么多制造企業(yè)跑去玩投資、玩地產(chǎn)的真正原因了，不是他們不愛(ài)實(shí)業(yè)，實(shí)在是愛(ài)不起、愛(ài)不了。

2、商業(yè)革命來(lái)了，商業(yè)本質(zhì)變了嗎？

伴隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)帶來(lái)的翻天覆地的商業(yè)革命，企業(yè)家都有點(diǎn)蒙圈了。這世界怎么了？老家伙就得這樣被革命了嗎？

從專(zhuān)業(yè)和本質(zhì)上講，雖然商業(yè)革命來(lái)了，但商業(yè)的關(guān)鍵本質(zhì)依然沒(méi)有變化，只是很多時(shí)候，我們被很多的表象和形式給掩蓋了，而忽略了靜下心來(lái)思考核心。

不管商業(yè)形式如何變，商業(yè)的本質(zhì)依然沒(méi)有變，只要我們企業(yè)家們能夠認清商業(yè)的一個(gè)中心、兩大主體并解決好三大矛盾，我們依然可以笑傲江湖，這也就是沃爾瑪的秘訣。

一個(gè)中心：供需匹配

兩大主體：供給側和需求側

三大矛盾：信息不匹配；時(shí)間不匹配；空間不匹配；

移動(dòng)互聯(lián)最厲害的地方就是把信息抹平了，時(shí)間拉短了，空間扯平了，讓我們原有的矛盾似乎解決了，但其實(shí)并沒(méi)有解決，只是轉移了形式和內容，我們需要做的就是在新的游戲規則下，解決好供給側和需求側的三大矛盾，就萬(wàn)事大吉了。

3、環(huán)境變化對運營(yíng)到底產(chǎn)生了哪些影響？

環(huán)境變化到底對企業(yè)、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了哪些影響呢？

以傳統出租車(chē)為例，出租車(chē)和消費者的鏈接完全靠在大街上的邂逅和偶遇，這種商業(yè)邏輯比在大街上碰到一個(gè)美女的概率還低。

而滴滴呢？核心就是把這種邂逅和偶遇變成了信息匹配、有機鏈接、供需對接，這也就是為什么滴滴為什么如此市場(chǎng)歡迎的原因了。

以上海為例，這幾天新政實(shí)施了后，大家明顯發(fā)現發(fā)現叫不到車(chē)了，又回到了傳統的偶遇模式。

《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型》認為，而從商業(yè)本質(zhì)和規律來(lái)看，以技術(shù)、市場(chǎng)、政策、資源為主的運營(yíng)老四樣最終肯定是干不過(guò)以技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、模式為主的運營(yíng)新四樣的，只是時(shí)間早晚問(wèn)題。

馬克思早就告訴我們了，老事物會(huì )有反撲，新事物會(huì )有短暫低谷，怪只怪滴滴那幫投資人和創(chuàng )始人程維沒(méi)有讀過(guò)資本論，不然就不會(huì )以為收購快的、UBER后就可以安然睡大覺(jué)數大錢(qián)了。

4、從土豆大王辛普勞看企業(yè)大運營(yíng)的建立

在這種背景下，企業(yè)只有建立起了適合新環(huán)境新競爭的運營(yíng)系統，才能真正應對這種變化帶來(lái)的革命。

看看世界土豆大王辛普勞建立起來(lái)的高品質(zhì)、低成本、快交期的大運營(yíng)系統，就知道為什么了這么多年以來(lái)只有他們才能夠成為麥當勞和肯德基的最大的也是唯一的土豆供應商了。

大部分企業(yè)會(huì )認為，高品質(zhì)必然高價(jià)格慢交期，而辛普勞通過(guò)大運營(yíng)系統的顛覆創(chuàng )新卻把這一矛盾有效解決了，達到高品質(zhì)、低成本、快交期的完全統一了。所以，它和沃爾瑪一樣，可以持續笑傲江湖。

5、從宏現層面看PESTLE如何影響產(chǎn)業(yè)生態(tài)？

企業(yè)運營(yíng)系統的所有變化都會(huì )在宏觀(guān)層面進(jìn)行反應和預判。

主要包括政策、經(jīng)濟、社會(huì )、技術(shù)、法律、生態(tài)等六個(gè)方面，尤其是全球化和一體化的世界進(jìn)程中。

GOOGLE不考慮政治因素，就進(jìn)不了中國；

滴滴低估了政治的力量，被傳統出租車(chē)搞得灰頭灰臉；

阿里熟悉世界各國的PESTLE，就容易成為各地的坐上賓而全面合作；

百度太不懂中國的社會(huì )和法律，所以屢屢挑戰民眾底限；

做企業(yè)必須要深入解讀和洞察產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

實(shí)體經(jīng)濟如何重構企業(yè)大運營(yíng)系統？

隨著(zhù)稅負、人力和土地等已成為企業(yè)身上的三座大山，尤其是制造業(yè)。

所以在這種時(shí)候，實(shí)體經(jīng)濟就是通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈打通、價(jià)值鏈重構、流程創(chuàng )新、清單革命等實(shí)現的企業(yè)全新大運營(yíng)系統的建立，才能真正跟上時(shí)代步伐，持續成為經(jīng)濟的主體。

1、以集散原理重建運營(yíng)流程

集散原理是解決企業(yè)重建運營(yíng)流程的有效方法。

集，主要在于資源的組織，包括供應鏈、渠道商的組織和管理。

散，主要是需求的響應，包括用戶(hù)、客戶(hù)等的對接和鏈接。

企業(yè)需要在此基礎上建立起推拉式相結合的運營(yíng)。

2、從流程創(chuàng )新到清單革命

以集散原理重建企業(yè)運營(yíng)流程的時(shí)候，需要考慮的流程的三個(gè)關(guān)鍵指標，庫存、流程時(shí)間、單位產(chǎn)出。只有解決好這個(gè)問(wèn)題，流程重建、創(chuàng )新才容易找到關(guān)鍵點(diǎn)。

在實(shí)施流程創(chuàng )新時(shí)，可以運用律特法則建立起清單，從而正反結合，推動(dòng)流程的重建或重塑。也只有這樣，才能真正解決“無(wú)清單、不標準、難復制”的三大難題。

3、中國企業(yè)為什么學(xué)不了ZARA的快時(shí)尚極速價(jià)值鏈

對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，高庫存就意味著(zhù)無(wú)止盡的成本投入，這種庫存量已經(jīng)成了不可能完成的任務(wù)，正在把中國的服裝企業(yè)拉進(jìn)萬(wàn)劫不復的深淵。

在這種大現象的背后，越來(lái)越多的目光轉向了ZARA這樣靠建設極速產(chǎn)業(yè)鏈而在市場(chǎng)中逆勢上揚的企業(yè)，越來(lái)越多的企業(yè)也開(kāi)始關(guān)注和研究ZARA模式，ZARA到底擁有怎樣的絕招？別人是否可以模仿？

在《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型》的專(zhuān)業(yè)分析中，我們看到ZARA的極速供應鏈模式可以說(shuō)是一種混合模式，既有傳統的外包流程，也有公司內部整合上下游一體生產(chǎn)的流程。實(shí)際上是快響應、短時(shí)間、平空間、大運營(yíng)的四位一體的極速產(chǎn)業(yè)鏈運營(yíng)模式。

首先在生產(chǎn)小批量約束下，ZARA對新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產(chǎn)，從設計到生產(chǎn)都在ZARA內部完成，從質(zhì)量和速度都能有很好的控制，雖然成本有所上升，價(jià)格對于追求最新最快的時(shí)尚人群來(lái)說(shuō)并不能起到?jīng)Q定性的影響作用。其次ZARA把潮流敏感部分外包給市場(chǎng)就近的供應商，這一部分畢竟對時(shí)效性有很高的要求，所以保證速度是第一位的，“平價(jià)快時(shí)尚”的“快時(shí)尚”部分被體現的淋漓盡致。更多對價(jià)格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應商，這時(shí)各種低成本生產(chǎn)讓ZARA的“平價(jià)”的特性就體現出來(lái)了。最后ZARA的自有工廠(chǎng)按照服裝類(lèi)型實(shí)行高度自動(dòng)化和專(zhuān)業(yè)化，并且集中在生產(chǎn)過(guò)程中的資本密集型環(huán)節，如樣式設計、剪裁、加工和檢驗等。在這個(gè)基礎下的極速供應鏈構建對各個(gè)環(huán)節的聯(lián)通和信息處理能力提出了極高的要求。

4、從中觀(guān)層面看六力模型如何影響行業(yè)運營(yíng)

類(lèi)似于ZARA的這種極速供應鏈模式不僅考慮了產(chǎn)業(yè)外的宏觀(guān)的PESTLE因素，還要全面審視產(chǎn)業(yè)內的中觀(guān)的的產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈因素。包括買(mǎi)方、賣(mài)方、替代者、潛在者、競爭者、整合者等六個(gè)維度，也就是在波特五力模型基礎上再加個(gè)整合者。

只有有了整合者這個(gè)維度，五力模型的作用、價(jià)值和效用發(fā)揮才到達到最佳的高效狀態(tài)。

企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型讓虛擬經(jīng)濟與實(shí)體經(jīng)濟大融合

在發(fā)展階段上，實(shí)體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟會(huì )此消彼長(cháng)，但發(fā)展到一定階段后，一定是相融共生的，你中有我，我中有你，不分彼此，互為表里。

因此，在企業(yè)運營(yíng)上，就需要把虛擬經(jīng)濟和實(shí)體經(jīng)濟進(jìn)行全方位的結合和融合，既不是單一的互聯(lián)網(wǎng)+，也是單一的+互聯(lián)網(wǎng)，而是虛擬經(jīng)濟和實(shí)體經(jīng)濟大融合大轉型的的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+。

1、 阿里錯失了物流，是否錯失了未來(lái)？

在外界看來(lái)，阿里已經(jīng)是一個(gè)巨無(wú)霸的電商帝國，這個(gè)帝國難以顛覆與撼動(dòng)，但事實(shí)上，我們看到，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的滲透，電子商務(wù)的蛋糕正在變得越來(lái)越大，業(yè)態(tài)與模式有無(wú)限可能，甚至，龐大如阿里，也難以避免自身的蛋糕被蠶食。阿里風(fēng)光背后，在我們看來(lái)，阿里未來(lái)的隱患，在于自身無(wú)法回避的固有短板。

阿里的商業(yè)邏輯在于用信息流吸引人流、用人流拉來(lái)了資金流，但是千對萬(wàn)對，它卻錯失了物流。也許由此會(huì )錯失未來(lái)。

雖然阿里后來(lái)積極布局了菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )，但正如劉強東所說(shuō)“菜鳥(niǎo)本質(zhì)還是要在幾個(gè)快遞公司之上搭建數據系統，說(shuō)得好聽(tīng)一點(diǎn)是提升快遞公司效率，說(shuō)得難聽(tīng)一點(diǎn)，最后，幾家快遞公司的大部分利潤都會(huì )被菜鳥(niǎo)物流吸走”。

所以，這種吸星大法式的生態(tài)鏈能否持續是個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，而且，似乎目前這些的物流商們也看明白了這種本質(zhì)，形合神未合。

2、蘇寧打敗了國美，卻為什么沒(méi)打通O2O？

七年前，蘇寧云商擁抱互聯(lián)網(wǎng)，立志從街頭零售之王轉變?yōu)榱闶酆碗娚屉p料冠軍，做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。在大筆資金投入建立信息系統和物流系統之后，時(shí)至今日，似乎卻仍未改變戰局。雖然似乎打敗了國美，但卻沒(méi)有打通O2O。

在國美出事后，千年老二蘇寧似乎終于可以出頭了，結果好事沒(méi)有幾天，剛下心頭，卻上眉頭，餓狼京東又來(lái)了，蘇寧那是個(gè)郁悶啊。蘇寧易購換了多個(gè)CEO，都不是餓狼劉強東的對手，不得已連張近東也親自上陣和叫陣，建立電商平臺、搭建物流配送體系、開(kāi)放第三方平臺、從大家電向綜合零售商轉型……病急亂投醫，抓了這頭，又丟了那頭。

蘇寧原本希望通過(guò)平臺加渠道來(lái)實(shí)現O2O轉型，于是先后開(kāi)發(fā)了PC端和移動(dòng)端，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)形成覆蓋用戶(hù)的全渠道的消費場(chǎng)景，把店開(kāi)到用戶(hù)的辦公室、口袋里和客廳里，實(shí)現互聯(lián)網(wǎng)+線(xiàn)下、互聯(lián)網(wǎng)+商品、互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)的三合一，但蘇寧最大的障礙在于線(xiàn)下門(mén)店，最大的問(wèn)題也在于沒(méi)有用好線(xiàn)下門(mén)店這個(gè)稀缺資源，削足適履或拔苗助長(cháng)均是大忌。

我們認為，蘇寧只有通過(guò)線(xiàn)上平臺建立起信息渠道、線(xiàn)下門(mén)店建立好信任空間+線(xiàn)上平臺建立起產(chǎn)品展示、線(xiàn)下門(mén)店建立服務(wù)體驗，就足以與阿里、國美、京東抗衡?？上麄兲绷?，太亂了，太自亂陣腳了，把一手超級好牌打得超爛。

3、人流、物流、信息流、資金流和商流重構新商業(yè)運營(yíng)

阿里錯失了物流，蘇寧沒(méi)有打通O2O，背后均有一個(gè)共同的問(wèn)題，那就是沒(méi)有從大運營(yíng)上進(jìn)行頂層設計，沒(méi)有充分考慮到宏觀(guān)的PESTLE、中觀(guān)的六力模型、微觀(guān)的四鏈法則和五流體系，而只有從某一個(gè)或兩個(gè)鏈或流來(lái)思考問(wèn)題、界定問(wèn)題和解決問(wèn)題，從而導致一葉障目不見(jiàn)泰山。

從商業(yè)運營(yíng)角度講，在《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型》作者石章強看來(lái)，人流、物流、信息流、資金流和商流構成了完整的大運營(yíng)體系和系統；同時(shí)，還需要放在供應鏈、需求鏈、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的四鏈上進(jìn)行連接、聯(lián)接和鏈接，才能真正讓大運營(yíng)從頂層設計經(jīng)中層運營(yíng)到底層落地。

人流、物流、資金流、信息流、商流這五種流是經(jīng)濟發(fā)展的根本，也是企業(yè)重構商業(yè)大運營(yíng)的關(guān)鍵所在。所有的出問(wèn)題的商業(yè)行業(yè)或商業(yè)現象，就在于這五種流的組合和結構等商業(yè)邏輯出了問(wèn)題。

流動(dòng)效率極強的經(jīng)濟體，會(huì )產(chǎn)生高效的經(jīng)濟活動(dòng)和商業(yè)行為，讓商品交換速度和效率大幅度提升，讓經(jīng)濟超越空間和時(shí)間瓶頸，推動(dòng)發(fā)展，引領(lǐng)升級。這五種重大資源的流動(dòng)瓶頸，就是發(fā)展的桎梏。任何提升五流效率的發(fā)展投入，都是注定有回報的。

信息時(shí)代，飛速發(fā)展，關(guān)鍵就在于從根本上提升了資金、信息流動(dòng)的效率。從技術(shù)發(fā)展的角度看，對人流、物流的效率提升也提供了重大助力，因此，引領(lǐng)世界經(jīng)濟發(fā)展提升幾十年。目前，瓶頸最明顯的，集中于人流和物流。 

怎么大規模提升人和物的流動(dòng)效率，提升技術(shù)，解決時(shí)間平移，超越空間桎梏，是這個(gè)世紀和下個(gè)世紀的重大挑戰。

提升人、物的流動(dòng)效率，就不可能不面對能源，因此，新能源的創(chuàng )新很關(guān)鍵；

提升人、物的流動(dòng)效率，就不能不面對人力成本，因此，自動(dòng)駕駛、無(wú)人機、機器人的商業(yè)化運用是關(guān)鍵；

提升人、物的流動(dòng)效率，就不可能不面對大規?；A設施建設，就不得不建設大規模高鐵、機場(chǎng)，因此城市化、特色小鎮、全域旅游的全覆蓋就很關(guān)鍵。

通過(guò)對五流分類(lèi)，就能很明顯看到，未來(lái)技術(shù)突破對經(jīng)濟發(fā)展的重大影響，就集中在空間移動(dòng)技術(shù)升級，還恰好就是埃隆馬斯克重點(diǎn)突破的每一個(gè)領(lǐng)域。你能不認可科學(xué)思維體系的重大價(jià)值嗎？你還能對賭未來(lái)缺乏方向感嗎？

世界經(jīng)濟發(fā)展升級空間極大，核心關(guān)鍵就在空間移動(dòng)技術(shù)升級換代。信息技術(shù)，已經(jīng)對資金、信息流動(dòng)產(chǎn)生重大影響?？臻g移動(dòng)技術(shù)，不實(shí)現重大突破，經(jīng)濟整體效率提升的瓶頸就無(wú)法消弭。

創(chuàng )業(yè)者和企業(yè)家們要看明白，接下來(lái)國家的發(fā)展，已經(jīng)逐步轉移到空間移動(dòng)領(lǐng)域的突破，這是新世紀的主旋律。

4、互聯(lián)網(wǎng)+的本質(zhì)：“五流”混流

從宏觀(guān)層面讀懂經(jīng)濟擴張的秘密，并不等同于從微觀(guān)上盲目的跟風(fēng)，五流合一或混流是核心?！镀髽I(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型》認為，合一是理想，混流是常態(tài)，跨界是必須，閉環(huán)是追求，每個(gè)創(chuàng )業(yè)者和企業(yè)家心中都有一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之夢(mèng)和平臺商之想。關(guān)鍵在于你如何切入、如何路徑、如何組合、如何實(shí)現。

商流是目的，人流是載體，資金流是條件，信息流是手段，物流是過(guò)程?！拔辶鳌敝g有時(shí)是互為因果關(guān)系，有時(shí)是互為鏈接。

商流是人流、物流、資金流和信息流的起點(diǎn)，也可以說(shuō)是后“四流”的前提，一般情況下，沒(méi)有商流就不太可能發(fā)生人流、物流、資金流和信息流。反過(guò)來(lái)，沒(méi)有人流、物流、資金流和信息流的匹配和支撐，商流也不可能達到目的。沒(méi)有及時(shí)的信息流，就沒(méi)有順暢的人流、商流、物流和資金流。沒(méi)有資金的支付，商流不成立，物流也不會(huì )發(fā)生。

在具體的創(chuàng )新組合上，有以下七種主流的流系結構：

1人流+物流=創(chuàng )新運營(yíng)，代表企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜等；

2人流+資金流=服務(wù)金融，代表企業(yè)：平安、攜程等

3人流+信息流=O2O，代表企業(yè)：美團、滴滴等；

4信息流+物流=物聯(lián)網(wǎng)，代表企業(yè)：特斯拉、京東等

5信息流+資金流=互聯(lián)網(wǎng)金融，代表企業(yè)：螞蟻金服、財付通等

6資金流+物流=供應鏈金融，代表企業(yè)：怡亞通、蘇寧云商等

7人流+物流+資金流+信息流+商流=互聯(lián)網(wǎng)+，代表企業(yè)：阿里、騰訊等

5、從微觀(guān)層面看“四鏈法則”如何優(yōu)化企業(yè)運營(yíng)

近些年，供應鏈優(yōu)化、需求鏈變遷、價(jià)值鏈提升、產(chǎn)業(yè)鏈延伸作為增強企業(yè)核心競爭力的重要工具與手段經(jīng)常被提及，不禁給很多企業(yè)帶來(lái)困惑，這些“鏈”到底有什么區別，又有什么內在聯(lián)系，如何實(shí)現協(xié)同等等。而這，正是新形勢下企業(yè)大運營(yíng)系統構建需要涉及的四個(gè)重要的鏈條。

從一般意義上來(lái)講，四鏈之間有共通性，也有差異性。

供應鏈往往相對于多個(gè)企業(yè)而言，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、零售商及最終消費者等通過(guò)上下游連接組成的網(wǎng)絡(luò )結構?！肮湣北砻髁艘环N“推”的配送流，即產(chǎn)品是按生產(chǎn)商希望滿(mǎn)足顧客需求的預測來(lái)生產(chǎn)的。供應鏈僅僅著(zhù)眼于產(chǎn)品供應，它是站在生產(chǎn)商的角度審視供應鏈主體之間的關(guān)系。

需求鏈是指從制造商到最終顧客的交易網(wǎng)絡(luò )，它比供應鏈更強調客戶(hù)或控制需求的一方?！靶枨箧湣北砻髁艘环N“拉”的配送流，即產(chǎn)品是按照滿(mǎn)足顧客實(shí)際的需求來(lái)生產(chǎn)的。需求鏈的各個(gè)環(huán)節(制造商、批發(fā)商、分銷(xiāo)商、零售商)都要根據顧客實(shí)際的需求來(lái)生產(chǎn)或管理庫存。需求鏈的核心是強調顧客實(shí)際需求，它是站在消費者角度審視生產(chǎn)商主體之間的關(guān)系。

價(jià)值鏈相對于一個(gè)企業(yè)而言，是企業(yè)內一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)構成的一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

產(chǎn)業(yè)鏈則是指各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)之間基于一定的技術(shù)經(jīng)濟關(guān)聯(lián)，并依據特定的邏輯關(guān)系和時(shí)空布局關(guān)系客觀(guān)形成的鏈條式關(guān)聯(lián)形態(tài)，其本質(zhì)在于描述一個(gè)具有某種內在聯(lián)系的企業(yè)群結構。

供應鏈、需求鏈、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈之間存在著(zhù)緊密的聯(lián)系，供應鏈的主體切換就是需求鏈，需求鏈的客體轉變就是供應鏈，價(jià)值鏈的外向延伸和連接構成供應鏈管理的基礎，產(chǎn)業(yè)鏈的內向挖掘和核心就是價(jià)值鏈，而供應鏈或需求鏈的內向一體化就是價(jià)值鏈，外向一體化就是產(chǎn)業(yè)鏈。    

移動(dòng)互聯(lián)環(huán)境下，運營(yíng)不再是企業(yè)內部的小運營(yíng)，而是涉及到微觀(guān)企業(yè)、中觀(guān)行業(yè)、宏觀(guān)產(chǎn)業(yè)的三觀(guān)大運營(yíng)，需要解決好從消費端出發(fā)的需求鏈的優(yōu)化、從供應端出發(fā)的供應鏈的強化、從企業(yè)內部出發(fā)的價(jià)值鏈的提升、從企業(yè)外部出發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，從而真正解決好人流、物流、信息流、資金流和商流的五流混流，才能真正在多變的不確定性的商業(yè)環(huán)境下游刃有余并掌控產(chǎn)業(yè)鏈話(huà)語(yǔ)權和定價(jià)權，從而守株待兔，坐著(zhù)賣(mài)貨不再難。

以企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+為核心的大融合大轉型正在全面開(kāi)啟企業(yè)競爭的新時(shí)代！

*本文作者：石章強，錦坤文化發(fā)展集團創(chuàng )始人、執惠專(zhuān)家作者、上海品牌委員會(huì )秘書(shū)長(cháng)、上海市政府品牌專(zhuān)家委員、白燕系錦坤文化發(fā)展集團高級咨詢(xún)師。公眾微信：錦坤品牌營(yíng)銷(xiāo)；微博：@錦坤石章強；電郵：shizhangqiang@sohu.com。歡迎關(guān)注、交流！

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